Сбивающее с толку руководство, характеристики которого невозможно определить.
Сколько раз мы задавались вопросом, почему мы недовольны работой? Почему, если я делаю даже больше, чем от меня просят, я не могу добиться профессионального успеха? Почему моя работа не признается? Почему, даже если я беру на себя больше ответственности, чем то, что мне соответствует, мое лидерство не воспринимается внутри организации? Почему мы не можем понять, что с нами происходит? В этой статье я намерен определить и развить идею жидкого руководства в качестве возможного ответа на поставленные выше вопросы.
Не стремясь к усложнению, графика, сопровождающая текст, не имеет другой цели, кроме как помочь читателю связать определенные абстрактные концепции, которые будут рассмотрены и определены на протяжении всей статьи. В частности, показан график с двумя осями: вертикальная ось показывает приобретенную ответственность или ценность, которую сотрудник приносит компании, а горизонтальная ось - признание, которое сотрудник воспринимает со стороны компании. Каждый из уровней (A, B, C,…) будет представлять карьерную лестницу или категорию внутри компании, где A - это организационная категория самого низкого уровня, затем B и так далее.
Прежде чем вдаваться в подробности, я хотел бы пояснить, почему я использовал термин «распознавание». Обычно отделы кадров используют термин «компенсация», чтобы отразить вознаграждение, которое сотрудник получает за оказание своих услуг компании. Термин «компенсация» Подразумевает две негативные коннотации, на мой взгляд: коннотацию вины, как если бы это была компенсация за ущерб, причиненный другой стороне, и другой коннотацию транзакционного характера, как если бы компания после выполнения своей части соглашения была свободна от будущие обязательства перед сотрудником. В любом случае этот термин не помогает восприятию сотрудника ни что иное, как отдаленность и холодность. Вот почему я предпочел использовать термин «распознавание». Лучший способ понять, что означает «признание», - это визуализировать самый эмоциональный момент вручения «Оскара», момент, когда Академия награждает актера за всю его карьеру на протяжении всей его профессиональной жизни. На самом деле этому человеку говорят: «Мы были свидетелями вашей работы», «ваша работа изменила часть нашей жизни», «хотя наши пути расходятся, Ваша работа оставила несомненный след в нашей памяти ». Хотя это может показаться преувеличенным, на мой взгляд, компания должна использовать инструменты, чтобы пробуждать такие чувства в сотруднике и, таким образом, иметь возможность построить более тесные отношения. Но пока остановимся на двух наиболее распространенных сегодня форматах компенсации: компенсация заработной платы и продвижение по службе внутри организации.
Приведенный выше график интерпретировать несложно. В линии серого показывает, что карьера прогрессия в компании, в идеале быть как: чем выше добавленную стоимость или большую ответственность вымышленным, тем более признание получил. Всем известно, что на практике это обычно не так: сотрудник сначала должен продемонстрировать качества, отношения и навыки, необходимые для должности, к которой он стремится; по прошествии соответствующего времени и после того, как эти качества будут проверены и оценены положительно, компания должна иметь достаточные аргументы для продвижения и вознаграждения сотрудника в качестве формы признания. Чтобы представить это поведение на нашем графике, мы можем разложить серую секцию, которая проходит между двумя последовательными уровнями Ai, Bi, Ci, … на два компонента:
- Проекция на вертикальной оси ( Aresp, Bresp, Cresp ,…): как набор отношений и навыков, которые сотрудник материализовал в форме ценности для компании и, следовательно, должен позволить им перейти на следующий уровень.
- Проекция на горизонтальной оси ( Areco, Breco, Creco, …): набор инструментов, которые компания должна распознать сотруднику.
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ
Поняв предыдущий график, мы сможем объяснить основные препятствия, которые, на мой взгляд, не гарантируют профессиональное развитие в большинстве организаций и которые из-за их нематериального характера так трудно определить:
Первый барьер, который мы обычно сталкиваемся, это отсутствие четкой структуры того, что должно быть сделано в каждом из участков вертикальной оси (Aresp, Bresp, Cresp, ...), чтобы достичь следующего уровня. Каждый сотрудник, основываясь на своей способности к наблюдению, вынужден делать выводы, какие действия выполняются на более высоком уровне, а какие действительно добавляют ценность в этом разделе. И все это в рабочей среде, где «верхний уровень» обычно не хочет, чтобы его обязанности и обязанности были известны «снизу».
Второй барьер, как правило, культурная: компенсация в любой из его форм (зарплата компенсации, продвижение по службе, ...) не говорили открыто, гораздо меньше признание, никто обычно не знает об этом наверняка, и что еще хуже, не одобряется. Другими словами: культурно это не принято.
Третий и последний барьер объясняется как противоречие. Исходя из того, что соответствие между внесенной ценностью и ее признанием на горизонтальной оси ( Areco, Breco, Creco ,…) обычно нигде официально не отражается, противоречие заключается в том, что человек, который действительно знает производительность сотрудников, и поэтому может объективно оценивать свою повседневную работу, не совпадает с лицом, назначающим вознаграждение или признание на уровне организации, и, что еще хуже, они, скорее всего, будут работать в разных отделах с разными реалиями.
Результатом для сотрудника является бюрократическая, расплывчатая и сложная система, в которой он понимает, что все достоинства размываются по мере приближения к номенклатуре, используемой компанией, где консолидация достижений никогда не материализуется просто так, а в гипотетическом случае Таким образом, они продлятся только до следующей реорганизации или изменения стратегического плана.
Это чувство постоянной неуверенности на работе и неспособность визуализировать карьерный путь напрямую связано с концепцией жидкого современного общества, которую писатель Зигмунт Бауман блестяще описывает в своей книге « Жидкая жизнь»: «Современное жидкое общество - это то, в котором условия работы его членов изменяются до того, как способы действия закрепляются в определенных привычках и распорядках. «И поэтому он добавляет позже:«… В современном ликвидном обществе индивидуальные достижения не могут быть превращены в товары длительного пользования. ”
Я позволил себе позаимствовать эту идею и применить ее в области профессионального развития, чтобы назвать чувство беспокойства, которое преобладает у подавляющего большинства сотрудников в сегодняшних организациях.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ РЕАЛЬНОСТИ:
Компания считает, что все ее сотрудники находятся в нужном месте.
Используя математическую терминологию, как если бы это была утопическая система, компания видит каждого сотрудника в том месте, которое, исходя из связей, установленных в их модели профессионального развития, соответствует ему. Этот план позволяет организации категорически заявить, что каждый сотрудник находится в нужном месте в соответствии с установленной моделью профессионального развития; Другими словами, каждый находится на своем месте в соответствии с «правилами игры».
Эти аргументы были бы легко поняты человеку, не входящему в организацию, они даже были бы удивлены, потому что действительно «есть план карьеры». То, что воспринимает этот внешний наблюдатель, не вписывается в повседневную жизнь офиса, где каждый сотрудник знает, что эта фотография, «утопическая», но упрощенная, не соответствует действительности, и, более того, эта формула позволяет HR Чтобы поздравить себя с возможностями, предлагаемыми сотрудникам, рядовой сотрудник вызывает чувство тоски, видя, как его рабочая жизнь развивается в параллельной реальности.
Где на самом деле находится сотрудник.
Возвращаясь к нашему графику, я попытаюсь поспорить, где на самом деле находится большинство сотрудников. Учитывая, что обучение и личностное совершенствование не происходит в одночасье, наиболее логичным было бы думать о сотруднике, постоянно находящемся в движении , который открывает для себя новые навыки, приобретает опыт в различных сферах работы или развивает новые связи и интересы в новые секторы бизнеса.
1.- Всегда в переходе
Применяя здравый смысл и следуя аргументам предыдущего абзаца, легко увидеть, что сотрудник не всегда направляет свои ежедневные задачи на закрепление следующего уровня. Вы также будете руководствоваться своими интересами к обучению или временем, которое можно посвятить своей карьере. Поэтому кажется очевидным, что в этом непрерывном переходном состоянии всегда будут компоненты, которые приблизят вас к следующему профессиональному уровню в компании, и другие, которые уводят вас от него, но, как говорится на сленге, «они удовлетворяют вас. профессионально." Все это приводит нас к тому, чтобы заглянуть в зону принятия, где сотрудник чувствует себя непринужденно: он способен выполнять задачи, требуемые выполняемой им ролью, и в то же время способен учиться новому и развивать новые навыки: в конечном итоге он растет вместе профессиональный.
2.- Ожидание должного признания
Проблема возникает, когда предыдущее состояние слишком сильно растягивается во времени, и то, что раньше было захватывающим испытанием, становится ежедневным наказанием. Следствием этого является уровень разочарования сотрудника, который постепенно растет, препятствуя его оптимальной работе, подрывая его мотивацию и, в конечном итоге, рассматривая свою компанию как нежелательное место для работы.
ЖИДКОЕ РУКОВОДСТВО
Вышеупомянутые симптомы составляют состояние ума, которое я назвал жидким лидерством : неполное естественное лидерство, при котором ответственность принимается, а ценность постоянно добавляется сверх того, что требуется, и что, хотя день за днем признается внеофициальным образом большинство коллег не имеют организационного признания и не получают соответствующего вознаграждения. Сбитое с толку руководство, характеристики которого невозможно определить и которое возникает из-за неспособности компании использовать инструменты, позволяющие измерить реальную производительность каждого сотрудника и, следовательно, добиться адекватного признания. Другими словами, лидерство проявляется в реальности сотрудника, но не в реальности компании в соответствии с ее инструментами измерения эффективности.
Обычно это жидкое лидерство происходит в компаниях, которые привержены активному профилю (или, как это часто называют сегодня, «люди, которые делают что-то»), то есть люди, которые всегда добавляют больше ценности или берут на себя больше ответственности, чем априори их уровень. требует от них просто потому, что они были воспитаны в таких ценностях, как усилия, улучшение или приверженность хорошо выполненной работе. Этот профиль людей больше всего страдает от последствий жидкого лидерства, поскольку их характер неизбежно подталкивает их к естественному лидерству, которое, поскольку оно не завершено организационным признанием, никогда не становится консолидированным в качестве реального лидерства.
Я предлагаю использовать идею жидкого руководства в качестве основы для разработки показателей в исследованиях будущего , которые позволяют нам знать реальную мотивацию рабочей силы, уровень разрушения стоимости, а стоимость потери таланта.
После того, как концепция жидкого лидерства усвоена и понята, организация должна принять меры для ее обнаружения и исправления во всех сферах своей деятельности.
Как исправить жидкое лидерство?
Во-первых, понимание того, что естественное лидерство может быть преобразовано в настоящее лидерство только в том случае, если организация сможет дополнить его официальным механизмом признания . И поэтому он должен материализоваться, по крайней мере, в двух своих наиболее классических формах: органически, через назначение соответствующей бизнес-иерархии , и экономически, через упорядоченную и справедливую систему оплаты труда.