Как рождался план реконструкции завода и как порой приходилось менять решения на месте –вспоминает Николай Палкин, начальник отдела подготовки и реализации инвестиционных и строительных проектов управления капитального строительства СТЗ
Северский трубный завод вошёл в состав Трубной Металлургической Компании в 2001 году. Специалисты по развитию отмечают, что к тому времени практически полностью остановилось развитие завода. Представьте, в 2001 году уже была куплена печь-ковш, но без дела лежала на складе, потому что не было ресурсов её установить и запустить. ТМК сосредоточила контрольный пакет акций завода в своих руках. До этого были разные акционеры, но ни у кого не получалось наметить пути развития предприятия. Завод работал на изношенном оборудовании и на пределе своих возможностей. Сотрудники смотрели с осторожностью на нового владельца. Вдруг всё окажется как обычно, но вышло совсем по-другому. Сегодня мы с вами можем наблюдать результаты вхождения СТЗ в ТМК.
Все желания на бумаге
Первым делом Дмитрий Пумпянский и руководство Компании предложили подготовить план стратегического развития завода. Начали с выполнения текущих задач. Одновременно приступили к наметкам плана технического перевооружения. Так началась «Коренная реконструкция» – именно так называлась программа.
Николай Палкин в 2001 году был начальником бюро технического перевооружения технического отдела. Задача была поставлена серьёзная. Их бюро расширили, и у него появились помощники. Начали собирать материал, работали с разными подразделениями, вникали в работу и выясняли, какие возможности есть у завода. А возможностей на тот момент оказалось немного. В итоге появилось понимание, чего от СТЗ хотят в Москве.
Северскому трубному заводу в начале 21-го века выпала реальная возможность заявить о себе. Появились инвестиционные программы и инвестиционный бюджет. А у сотрудников и разработчиков программы реконструкции появилась уверенность в будущем развитии предприятия. На этом фоне писали план. Сидели до ночи. Целый год излагали план на бумаге. Это можно назвать техническим творчеством. Были взяты все предложения от основных цехов завода и ключевые моменты по вспомогательным цехам. Собранный материал обсуждали на совещаниях с техническими специалистами и определяли круг мероприятий, которые хотели сделать. Писали. Запросили у производителей оборудования, как долго оно будет изготавливаться и сколько будет стоить. В результате общих усилий руководства завода, специалистов цехов и отделов за год сложился первый материал в 600 страниц информации – Комплексный план развития Северского трубного завода на ближайшие 10 лет. В 2004 году план был сдан и отправлен на утверждение в Компанию.
Нужно отметить, что СТЗ был первым из всех заводов, входящих в группу компаний ТМК, который сделал такую программу. Почти три года работы ушло на это. В 2002 году запустили печь-ковш, а в 2004-м начали реализацию коренной программы реконструкции завода. В ней было всё, что мы имеем на сегодняшний день.
По примеру СТЗ
План развития писался на 10 лет. Все предложения программы развития в дальнейшем совпали со стратегической программой развития самой ТМК. Все большие проекты, что реализованы на СТЗ, вошли в программу ТМК, а в части реконструкции сталеплавильного производства наш завод был первопроходцем. Ранее такой масштабной программы развития не существовало, а учитывая практически 100-процентную её реализацию, этим стоит гордиться. Аналогичные программы реализовывались и на других предприятиях Компании, и мы регулярно обменивались имеющейся информацией и опытом работы. Таким образом, все планы развития соединились в одну большую глобальную программу развития ТМК.
Сегодня из разработчиков той программы в отделе работают только Николай Палкин и Татьяна Губаева. Из тех, кто принимал участие в разработке программы, кто-то уже на заслуженном отдыхе (Ольга Дегай, Татьяна Трофимова), кто-то трудится на другом месте работы, но тоже связан с развитием завода. Олег Палун, один из авторов комплексной программы развития завода продолжает работать в управлении оборудования. Достаточно много при реализации проектов по сталеплавильному производству успел сделать Ристам Гафиатуллин. Сейчас он работает в проектном офисе цифровой трансформации СТЗ. Андрей Самойлов занимается обеспечением производства в отделе главного механика. А пришедший несколько позднее Алексей Шведов внёс свой большой вклад, готовя технико-экономические обоснования проектов и наладив учёт затрат.
Сталеплавильный комплекс: начали с хвоста
Надежд на то, что Компания пойдёт на такое значительное перевооружение, практически не было. По сути, предлагалось построить новый завод. Специалисты много лет мечтали о современном сталеплавильном производстве. Ещё в прошлом веке были попытки организации строительства сталеплавильного комплекса на Октябрьском посёлке. Но этому не суждено было сбыться. Да, отличная идея развернуться на ровном месте в чистом поле, но это потребовало бы значительных единовременных финансовых вложений. Тогда начали решать вопрос по сталеплавильному производству с хвоста. Неожиданное, интересное и в то же время неоднозначное решение, но необходимое на тот момент. Такой метод реконструкции не применялся нигде.
Сначала была установлена машина непрерывного литья заготовки (МНЛЗ). Она работала в технологической цепочке с мартеновскими печами и установкой внепечной обработки стали «печь-ковш». А затем установили дуговую сталеплавильную печь (ДСП). ДСП построена нестандартно – в стороне от печи-ковша и МНЛЗ. Для передачи ковшей с жидким металлом пришлось специально строить сталевозный коридор. И это тоже нестандартное решение.
Новая ЛЭП: 22 согласования
Интересно и решение проблемы обеспечения электроэнергией всех этих объектов. Этой проблемой ранее никто из нас не занимался. Пришлось практически самим построить ЛЭП 220 кВ протяжённостью 65 км. От подстанции «Емелино» (недалеко от Ревды) до нашей подстанции «Северская». Трасса прошла по землям федерального и местного значения. Очень много экспертиз пришлось выдержать этому строительству. От археологии до гражданской авиации. Буквально каждое ведомство должно было дать заключение. Если бы что-то обнаружили при строительстве ЛЭП, то стройку пришлось бы остановить. Таким образом, строительство ЛЭП для обеспечения ЭСПЦ электроэнергией прошло не менее 22 согласований.
С чем вступаем в новое десятилетие?
– Коренная реконструкция завода – работа очень интересная. Когда мы делали план, мы даже не представляли, во что это выльется. Всё новые и новые повороты появлялись в процессе проектирования и строительства. Каждая служба выставляла нам вопросы, которые они не в состоянии были решить самостоятельно, и нам приходилось подключать всё больше народу. Симбиоз усилий складывался в вектор общего движения в необходимом нам направлении. На сегодняшний день программа 10-летнего развития реализована практически полностью, – говорит Николай Палкин.
– В новое десятилетие мы вступаем в режиме завершения реконструкции трубопрокатного производства в ТПЦ-1 – строительство участка неразрушающего контроля труб. Работу мы уже начали делать, но 2020 год не дал развернуться в полную силу, да и в 2021 году не всё запланированное будет сделано, поэтому мы надеемся на следующий год развернуть полномасштабное строительство.
Работаем над качеством трубы
– Сейчас мы занимаемся подготовкой концепции развития отделок по бесшовной трубе в ТПЦ-1. Это то, что мы в своё время поставили в 1976 году, нарезные мощности по производству обсадной трубы. Конечно, сейчас пришло время поменять. Новые виды резьбовых соединений требуют и нового оборудования, чтобы обеспечить значительно более жёсткие параметры при обработке трубы. Имеющиеся в наличии станки для этого не предназначены. Они уже физически и морально устарели, – продолжает Николай Васильевич.
За это время, пока строились новые мощности на СТЗ, в трубопрокатном цехе в рамках комплексной реконструкции трубопрокатного производства в отделениях обработки обсадных труб успели поставить два современных высокопроизводительных станка компании SMS (Германия), которые дают возможность производить трубы с резьбовыми соединениями класса «Премиум». В настоящее время ведётся модернизация станков ещё на одной линии: станки по очереди отправляют на предприятие, где из него вынимается устаревшая начинка и устанавливается новая. Далее станок отправляют обратно к нам, и он устанавливается в действующую линию. Всё это помогает оставаться на плаву, но не обеспечивает должным образом те объёмы и качество продукции, которые может и должно выполнять предприятие. Новая линия позволила бы значительно увеличить объём производства этих современных премиальных продуктов.
Ждём старта модернизации трубосварочного производства
– Планы, конечно, грандиозные, в Компании это уже обсуждалось. Работа идёт мобильная, прогресс не стоит на месте, каждый день совершаются открытия. Программа всегда актуализируется. Очень ждём старта модернизации трубоэлектросварочного производства, потому что, пока занимались сталеплавильным и «бесшовным», в электросварке упущены новые тенденции. Мы там только минимально поддерживали производство и оборудование в работоспособном состоянии, а по сути его также нужно глубоко модернизировать или заменять. Там же станы 1960 года. Нужны значительные финансовые вложения и большая работа всего коллектива и, в первую очередь, инженерного корпуса, чтобы они могли выпускать продукцию, которая соответствует новому времени и нужна рынку, – делится перспективами Николай Васильевич.
Водовод для ДСП: планировали над, построили под путями
– Каждый раз, когда приступали к реализации очередного пункта нашей программы, возникал один и тот же вопрос: где взять спецов? И каждый раз приходили к одному ответу – только в цехе. Руководителями пусковой группы назначались уже проявившие себя в том или ином качестве цеховые работники. Для нормальной работы к ним добавляли помощников также из цеховых специалистов, дополняли необходимыми специалистами из других отделов. И весь процесс эти люди на себе тянули от начала и до конца. Когда сдавали участок в эксплуатацию, то большинство там же и оставались работать.
Работа пусковых групп, подрядных организаций, подразделений по снабжению материалами и оборудованием и проектных организаций находилась под постоянным контролем со стороны руководства завода. Совещания были еженедельными. Контроль проводился на разных уровнях. Периодически со специалистами ТМК проводили совещание, и они оценивали уровень «затей» наших инженеров. Работа была плотная с полным взаимодействием и вовлечённостью всех сторон. При такой глобальной перестройке отстраниться невозможно.
Да, были и несогласные. Процесс трудоёмкий, мнений было очень много. Изначально разработчики некоторые вещи совсем не так планировали строить. Но им пришлось идти по тому пути, который в данный конкретный момент был лучше. Приходилось ориентироваться на местности. Например, водовод, который нужно было протянуть к ДСП. Для постройки водовода нужно было построить эстакаду над железнодорожными путями, что привело бы к остановке отгрузки продукции. Собрали совещание. Решение было не таким, как планировали: было предложено построить подземный водовод, под железнодорожными путями. И вместо эстакады привлечённые к делу шахтостроители построили тоннель под ж/д путями, в котором затем проложили трубы и пустили воду. При этом ни на минуту не прекращалась отгрузка из мартеновского цеха.
Я могу назвать огромное количество фамилий участников процесса превращения старого завода в новое, самое современное производство. Для этого просто не хватит места в газете, ведь каждый из них заслуживает почёта и уважения за сделанное – руководители разных рангов, инженеры, технологи, программисты, строители, энергетики, механики, электрики… Честь им и хвала!
«Пускачи» были локомотивами строек
Решения диктовались ситуацией. Порой их было не одно и не два, а больше. Николай Васильевич отдельно подчёркивает компетенции работников. Они достойны отдельного слова, и даже славы. Нередки такие ситуации, когда нужно довериться знающему специалисту. Именно опыт узкого специалиста зачастую позволяет прийти к нужному решению. В процессе обсуждения вопросов, связанных с реконструкцией цехов, вырабатывался правильный подход к проблеме. Хотелось бы также отметить, что ошибок при реконструкции допущено не много. В рамках такой огромной работы они не несут стратегической значимости.
Коренная реконструкция завода – это пример командной работы, мозгового штурма. Особой, высокой оценки требует необыкновенная работоспособность пусковых групп. Когда они принялись за работу и вникли в дело, тяжесть нагрузки перераспределилась. «Пускачи» взяли на себя львиную долю работы и принимали решения. А инженерный корпус заводчан помогал специалистам. Со своей стороны, они делали всё, чтобы обеспечить схемами, материалами, оборудованием и финансами. Каждый занимался своим направлением, что очень продуктивно сказалось на продвижении работы. С уверенностью можно сказать, что многие заводы позавидуют квалификации наших кадров.
Результат – самый нужный стимул
Во время реконструкции действующее производство не останавливалось, наши сотрудники умудрялись помогать и другим заводам, мы также принимали помощь от коллег. Особенно активное и грамотное участие в решении проблем принимали специалисты Компании. Складывались и такие ситуации, где решение специалистов СТЗ нужно было отстаивать. Потому что каждое решение – это большие деньги, и нужно обосновать и доказать необходимость финансирования.
В завершении беседы Николай Палкин вспоминает:
– Когда только мы приступали к работе над планом реконструкции, была некоторая неуверенность. Неужели все наши идеи воплотятся в жизнь? Но всю эту неуверенность затмила живая и интересная работа. Не секрет, что работа начинает казаться скучной после многих лет. Нам скучно не было. Масштабы нас будоражили. Мы вгрызались в работу с удовольствием. Разработки, исследования и проекты более 10 лет держали нас в тонусе. Мы занимались тем, что умеем, – техническим перевооружением. Мы каждый день были на стройке, и наши идеи воплощались в жизнь. А это, поверьте, самый нужный стимул, когда перед глазами результат.
Татьяна Чайковская
Николай Палкин не хотел бы выделять одно или два неординарных решения в процессе реконструкции. Строительство впервые проходило в таком масштабе при действующем производстве. Весь процесс был неординарным и не имел аналогов. Этим стоит гордиться. Как выделить что-то одно, если сюрпризы поджидают на каждом шагу.
Вот пример: экскаватор копает траншею, и под слоем земли открывается прадедовская кладка. Никто не смог справиться с ней и разобрать. Никто взять не может. Взрывать на месте нельзя. Решение подоспело само. Нашёлся один виртуоз-экскаваторщик. Он разобрал кладку. Умеет работать человек – этот пример ещё раз доказывает: квалификация и мастерский подход решают всё