«Работники – самая большая ценность предприятия» - как приятно слышать эти слова из уст начальника цеха компании "СТЕКЛОНиТ", где мы занимались внедрением системы обучения персонала TWI (Training Within Industry).
Этот крупнейший в России завод занимается производством и поставками продукции на основе стекловолокна для многих отраслей промышленности. Вдвойне приятно, что руководство компании понимает: целей компания может достигнуть только с помощью хорошо обученных сотрудников.
Почему служба персонала АО "СТЕКЛОНиТ" обратилась к нам?
Всё просто – брак 20% - гигантские потери для организации.
Надо отметить, что обучение требуется при приёме на работу в компанию, так как профессионально-технических училищ по данной специфике нет, обучение также требуется при запуске нового оборудования, при совершенствовании технологий, при обнаружении неверных действий работников, которые ведут к браку. Даже сотрудники с 10 летним стажем нуждаются в обучении, так как тоже совершают грубые ошибки при изготовлении продукции.
Раньше на заводе новый сотрудник закреплялся за опытным наставником и в течение 3-4 месяцев обучался. Но обучение получалось длительным, работник не мог вставать на оборудование и достигать нужных производственных результатов сразу. Вспоминая свой ученический опыт начальник цеха рассказала, что уже через неделю такого обучения хотелось сбежать: в голове была каша, казалось, что она никогда не справится с этим оборудованием.
На момент сотрудничества с нами у завода была задача освоения сложной ткани, которое продолжалось целый год. Нужен был выход на качество и производительность. Когда вышли на производительность, просело качество - обнаружили, что опытные сотрудники допускают серьёзные ошибки.
После получения информации о методологии TWI все вместе: технологи, мастера, работники – начали разрабатывать стандарты, выделять в них ключевые моменты и этапы, прописывать, для чего это нужно. Надо отметить, специфика производства такова, что сдвиг материала при заправке оборудования на 2 мм приводит к очень большим потерям.
Не всё шло гладко при внедрении методологии TWI.
Был и протест против 4-х шагового метода обучения по системе TWI, мастерам казалось, что всё слишком подробно и слишком много этапов, ключевых моментов, определений, что-то повторяется. Но потом, когда перешли к практике оказалось, что разделение на много этапов и ключевых моментов - НЕОБХОДИМОСТЬ, и допускать сотрудника следующему этапу можно только после того как он освоит предыдущий.
Был скепсис мастеров и против стандартов!
Сначала обучали на основе старых стандартов, без выделения ключевых моментов и маленьких этапов. Выйдя в цех тренироваться, взяв в роль учеников сотрудников из смежных служб, - это были специалисты ИТР, выяснили, что им многое непонятно и стандарты надо дорабатывать, вносить коррективы, многое уточнять. Переписывались стандарты неоднократно по результатам обучения и новым вопросам учеников, и этот процесс будет продолжаться.
После обучения наставников 4-х шаговому методу программы TWI, они стали самостоятельно писать стандарты по работе на закреплённом за ними оборудовании.
Как отметила мастер цеха, программа обучения по 4-х шаговому методу хороша как для новичков, так и для опытных сотрудников, у которых есть пробелы в знаниях и навыках. Для решения задач обучения составляется матрица компетенций, выявляются слабые места и проводятся индивидуальные или коллективные занятия.
Благодаря слаженным действиям коллектива и стандартам, проблем с качеством практически не осталось. Завод вышел с 20% брака на 0,2%.
В ассортименте завода есть еще одна сложная тонкая ткань, на качество выпуска которой выходили целый год, но так и не добились требуемых результатов. После совместного обучения, разработки стандартов, анализа причин пересортицы, вышли на отличный показатель – с 20% на 1,2% брака. Планируется улучшить и его благодаря внедрению обучения по системе TWI.
В какой-то момент после обучения по методологии TWI руководству показалось, что дальше они поплывут сами легко с ветерком на парусах. Но оказалось, что разработка стандартов – не такое простое дело. Когда технологи, начальники цехов, сотрудники написали стандарты и по ним попытались обучить сотрудника, который не имел отношения к этому процессу, ничего не получилось – человек был в ужасе и непонимании того, что ему объясняют.
Действуя в дальнейшем с Сергеем Леонидовичем Смирновым, экспертом по внедрению TWI на рабочих местах, разобрали - как правильно выделять ключевые моменты и причины, почему это именно так.
Начальником цеха было подмечено, что стандартизировать весь процесс нельзя, необходимо делить его на маленькие этапы. Только после этого, когда сотрудник научился осознанным действиям на маленьких отрезках – этапах, начинает улучшаться показатель качества и производительность.
На производстве на стали стандартизировать всё подряд, а выявили для начала самые проблемные участки по технологическому процессу и именно для этого участка разрабатывали и писали стандарты, проводили на основе этого обучение работников, проверяли качество. Только после устранения проблем в критичных местах переходили на следующий этап.
Ещё одна сложность, которая была у завода – новый немецкий станок, который был идентичен действующему, но запустить на него не обученного сотрудника не могли. С приездом специалиста из Германии, внедрив стандарты по методологии TWI , обучив за одну неделю операторов и наладчиков, в течение 4-х дней станок запустили в производство и теперь на нём достигается высокое качество и производительность продукции.
Ещё один нерешённый вопрос, который висел уже год у завода – новая узло-вязальная машина, которую не могли запустить даже вместе со специалистом. Она стояла зачехлённая целый год! Это к вопросу о том, что не всегда закупка нового оборудования - актив, бывает и пассив, если к нему не прикладываются руки человека!
Применив навыки обучения TWI, снимая на видео процесс от начала и до конца, просматривая видео совместно с технологом, работниками, стали писать стандарты на каждый маленький этап. И уже по новым стандартам стали обучать персонал. В результате использования станка длительность подвязки нитей сократилась с 8 часов до 2-х.
Подводим итоги от внедрения программы TWI на заводе "СТЕКЛОНиТ".
Кроме того, что завод вышел с 20% брака на 0,2%, обнаружены и другие положительные эффекты:
- программа помогает развивать навыки работы в команде,
- помогает решать основные проблемы производительности труда, качества, помогает улучшать этапы работы,
- помогает обучать новичков - особенно это актуально в тех отраслях, где есть дефицит выпускников по специальностям,
- при обучении у сотрудников появляется интерес к обучению,
- получается отличная обратная связь от работников и наставников и понимание - куда двигаться дальше,
- у некоторых сотрудников даже повысилась самооценка в работе.
Чтобы узнать подробнее о том, как правильно организовать работу и обучение сотрудников предприятия и повысить доходы бизнеса, заходите на НАШ САЙТ . Мы будем рады вам все подробнее рассказать.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на канал, чтобы не пропустить интересные публикации о результатах применения технологии TWI.
Приветствуется поддержка автора - внизу странички палец вверх. ;-)
Будьте щедрыми, ДЕЛИТЕСЬ полезной информацией из наших статей в соцсетях, с друзьями и партнёрами, щедрость всегда возвращается достойным вознаграждением.
Читайте также наши публикации:
КАК ПРИМЕНЕНИЕ TWI ПОМОГЛО ЗАВОДУ ЗАРАБОТАТЬ БОЛЕЕ 70 МИЛЛИОНОВ РУБЛЕЙ
КАК ПРИМЕНЕНИЕ TWI ПОМОГЛО СОКРАТИТЬ СРОК ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКА С 4 МЕСЯЦЕВ ДО 3 НЕДЕЛЬ. ЗАМЕТКИ HRа.
КАК СОКРАТИТЬ СРОК ВВОДА В ПРОФЕССИЮ С 9 ДО 6 МЕСЯЦЕВ
МЕТОД TWI В ОХРАНЕ ТРУДА: УЛУЧШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В 2,4 РАЗА
КУЛЬТУРНЫЙ ВЗРЫВ, КОТОРЫЙ ДАЁТ ВВОД СИСТЕМЫ TWI
МЕТОДИКА TWI СТОЛЕТНЕЙ ДАВНОСТИ ПОМОГАЕТ ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СЕГОДНЯ