Инновации очень важны в «умной» (инновационной) экономике – управление ростом, новая продукция и новые методы создания выгодных предложений для потребителей. Согласно исследованию глобальных инноваций PwC’s 2015 study on Global Innovation американские компании тратят 145 миллиардов долларов за пределами США на научно-исследовательскую деятельность каждый год. Однако, несмотря на свою важность, инновация является сложной составляющей для развития, как в руководителях, так и в организациях. На Конференции Conference Board’s 2015 CEO Challenge study, посвященной изучению проблем, с которыми сталкиваются генеральные директора, 943 гендиректоров определяют «человеческий капитал» и «инновацию» как две свои основные долгосрочные задачи для стимулирования роста бизнеса. Это и есть ключевая задача поиска талантливого специалиста для большинства организаций, а нехватка специалистов должна быть устранена, начиная с верхушки – с должности генерального директора.
Компания XBInsight собрала достоверную информацию приблизительно о 5 000 руководителях, занятых в разных сферах деятельности. Анализы проводились для определения профессионализма, который связывает руководителей. Ниже выделены пять основных профессиональных качеств, проанализированных в нашем исследовании, включая соответствующую им модель поведения. Каждый генеральный директор должен поощрять такие линии поведения для максимального развития инновационного мышления:
- Управление рисками
Руководители с передовыми взглядами на бизнес оказываются на 25% успешнее и эффективнее управляют рисками, чем их заурядные коллеги. Современные руководители проявляют смелость, когда встает вопрос о необходимости пойти на риск для применения нового подхода. Однако, они также предпринимают рациональные меры при наличии угрозы возникновения негативных последствий. Когда возникают риски, такие руководители разрабатывают план для их минимизации и определения того, где данный риск наиболее оправдан.
Чтобы лучше развить линию поведения для управления рисками, генеральным директорам необходимо:
- Составить список из не менее восьми идей для новых инициатив. Оценить наилучшие практики для каждой из них и определить пять возможностей, которые могут быть незамедлительно реализованы в организации.
- Определить, задокументировать и составить план в отношении рисков как части развития стратегических альтернатив.
- Изменить свой подход с тщательного анализа происходящих событий на начало действий, не имея при этом всех ответов, и корректировать линию поведения при необходимости.
- Установить временные рамки для анализа определенной ситуации во избежание излишней зацикленности и усложнения проблемы при принятии решений.
- Остановиться и оценить риск убытков при принятии каждого решения. Если вас не тревожат последствия принятого решения, тогда прекратите анализировать и двигайтесь вперед, следуя принятому решению.
- Проявление любознательности
Современные руководители также наиболее активны в том, что касается проявления любознательности. Они проявляют любопытство и желание узнать больше. Такие руководители активно и с интересом изучают новую информацию, что свидетельствует об их вовлеченности и лояльном отношении к целям компании. Поддержание актуальности своих навыков и знаний дает им конкурентное преимущество, которое им необходимо для эффективного управления, а также стимулирует развитие новых способов мышления в других работниках.
Для развития и проявления любознательности генеральным директорам необходимо:
- Оценивать имеющиеся у них знания и навыки. Анализировать, как данные навыки помогут им в достижении долгосрочных целей. Определять, какие еще навыки и знания могут способствовать прогрессу в данном направлении.
- Организовать образовательную среду или сообщество для поощрения свободного обмена знаниями и интересами.
- Стимулировать новый способ мышления, путем переоценки и анализа ошибок и неудач и извлечения из них урока. Ошибки подсказывают вам заглянуть внутрь себя и задуматься о своих недостатках. Изучая свою модель поведения, вы можете распознать и исправить ее в том, что из раза в раз приводит к отрицательным результатам, ошибкам в расчетах или неправильному толкованию сложившейся ситуации.
- Найдите время для саморазвития, например, посещения занятий и участия в тренингах.
- Смелое руководство
Современные руководители действуют на опережение и управляют уверенно и смело. Они превращают жесткие обстоятельства в превосходные возможности для демонстрации своей решительности и принятия ответственности за принятие сложных решений. Такие руководители обязательно привлекут к себе внимание большой аудитории и смогут его удерживать на очень важных совещаниях и переговорах; также они не избегают конфликтов и расхождения во мнениях.
Генеральные директора, которые хотят управлять персоналом более уверенно, должны развивать в себе следующие качества и придерживаться определенной модели поведения:
- При необходимости принятия ответственного решения, важно рассмотреть варианты, определить и сопоставить риски, подготовиться к ответу на реакцию окружения.
- Искать возможность выразить свои чувства и мнение с максимальной ясностью и убедительностью, несмотря на сопротивление, с которым вы можете столкнуться.
- Задуматься о разнице между проявлением агрессии и уверенности в себе. Определить ситуации или людей, которые подпадают под обе категории. Секрет уверенности в себе заключается в том, что вы делитесь взглядами, а не навязываете их. Настойчивые руководители более успешны, поскольку они ищут взаимовыгодные решения и проявляют уважение к другим (даже в случае разногласий).
- Учиться признавать и ценить лидерские качества в других людях так же, как и в себе.
- Использование возможностей
Когда речь заходит об использовании возможностей, современные руководители с передовыми взглядами на бизнес, снова оказываются впереди остальных. Они действуют на опережение, проявляют инициативу и берут ситуацию в свои руки для достижения успеха. Такие генеральные директора просчитывают потенциальные препятствия перед принятием мер, но не впадают в излишние размышления и глубокий анализ. Они прилагают усилия для достижения личной эффективности и способны работать самостоятельно или при минимальной поддержке в течение длительного времени. Также они могут быстро сменить курс, чтобы воспользоваться преимуществами новых возможностей при их возникновении.
Генеральным директорам, которые хотят быть более сведущими при использовании новых возможностей, следует:
- Анализировать неудачи и проблемы, касающиеся создания новых возможностей и конкурентных стратегий в ваших компаниях. Учиться видеть положительные стороны в изменении ситуации и нововведениях. Например, руководителю необходимо оценить возможности его/ее команды, работающей с текущим проектом, и понять, потребуется ли привлечение дополнительных ресурсов для достижения всех поставленных целей, ожиданий при соблюдении сроков.
- Анализировать прошлый опыт отказа от возможностей. Что общего между существующими и прошлыми возможностями? Что насторожило и испугало вас в них?
- Помнить о том, что вы не должны соглашаться на использование возможностей в одиночку. Пусть это будет совместная работа, к которой следует привлекать квалифицированных специалистов для оказания вам содействия.
- Придерживаться стратегической бизнес-концепции
И наконец, в нашем исследовании мы установили, что современные руководители гораздо успешнее в том, что касается следования стратегическим бизнес-концепциям. Такие руководители проявляют глубокое понимание направлений своей отрасли и их последствий для организации. Они хорошо понимают бизнес, ситуацию на рынке, потребительскую базу и являются экспертами в определении стратегических возможностей или угроз для бизнеса. Они принимают активное участие в жизни сообщества, промышленности, организациях по развитию лидерских качеств для того, чтобы понимать внешнюю обстановку и иметь возможность проговаривать убедительные подходы для продвижения своего бизнеса вперед.
Для развития стратегической бизнес-концепции генеральным директорам следует:
- Организовать и/или принимать участие в многофункциональном комитете.
- Проводить основанный на опыте SWOT-анализ (анализ сильных, слабых сторон, возможностей и опасностей), сравнивая опыт своей компании с опытом конкурентов, а также со знаниями, которые необходимы для реализации стратегии вашей компании.
- Вместо того, чтобы пользоваться возможностями получения знаний, возникающими периодически, постараться принимать меры и действовать в той области, которая расширяет кругозор в стратегических сферах. Начать следует с определения того, что вашей компании известно о факторах, важных для успешной конкуренции (например, почему потребители покупают ваш продукт или услугу?). Заранее позаботьтесь о возможностях для получения знаний, касательно данных факторов.
- Вовлекать людей со всех подразделений компании в процесс планирования стратегии.
- Разрабатывать долгосрочную стратегию, которая включает этапы для вас и ваших подчиненных с целью развития бизнеса. Анализировать, в чем вы добились успеха и как эти достижения помогут вам в будущем.
И только в одном современные, проактивные руководители уступают своим менее прогрессивным коллегам – поддержание порядка и соблюдение точности. По этой причине организации должны дополнительно привлекать людей, которые более эффективны в управлении проектами для развития новых инициатив, или предоставлять инструменты и возможности для обучения «новаторов» тому, как добиваться большей эффективности в управлении.
Представленная нами информация предполагала, что сильная ориентированность на потребителя является отправной точкой для развития в руководителях стратегической перспективы в отношении рынка. Определите, кто из сотрудников уже в самом начале своей карьеры учитывает ориентированность на потребителя при принятии решений. Такие личности могут оказаться прекрасными новаторами в будущем. Привлечение таких ориентированных на потребителей работников к участию в стратегически важных проектах и работе, которая касается потребительского опыта вместе с жизненным циклом, подготовит их к инновационной деятельности в будущем.
И последнее, мы проанализировали модели поведения наиболее успешных из успешных новаторов и выделили четыре подгруппы. Руководители с «энергичным стилем поведения» были, с большей вероятностью, новаторами, поскольку они стремились проложить свой собственный курс и самостоятельно разрабатывать творческий, новый подход к продукции и услугам. Люди, придерживающиеся «стиля влияния», также способствуют развитию инноваций посредством своей способности убеждения других людей к переходу на новый способ мышления. С другой стороны, личности, «оказывающие поддержку», и «размышляющие» натуры не стремятся становиться руководителями-новаторами. Им необходимо больше поддержки со стороны организации и определенная схема, чтобы представить свои креативные идеи на всеобщее обозрение.
Представленные данные предполагают, что самые передовые генеральные директора не избегают рисков, они управляют ими. Такие руководители заранее угадывают, что может пойти не так, если не оказаться в определенных рамках. Они проявляют любознательность и хватаются за все ясные для них возможности, поддерживая баланс исследования и беспринципности поведения. Генеральные директора, которые с большей вероятностью стремятся к новаторской деятельности, являются энергичными, влиятельными личностями, которые не боятся быть настойчивыми, независимыми и, прежде всего, любопытными.
Автор: Том Нил – редактор и составитель статей и руководств в Acas
Перевод: Елена – редактор компании «АКЦЕНТ»
АКЦЕНТ - Центр иностранных языков
