Большинство компаний значительно лучше понимают свою стратегию поведения на товарном рынке, нежели свою стратегию поведения на рынке труда.
Управление персоналом прошло длительный путь, прежде чем прочно вошло в корпоративное сознание в начале 1980-х. На сегодняшний день лишь немногие компании не имеют определённой стратегии подбор кадров, тщательно продуманных систем мотивации, не занимаются вопросами управления талантами и реализации инициатив по развитию лидерских качеств.
Как профессор в области стратегического менеджмента я вижу три ступени, из которых формируется новый горизонт в области Управления персоналом. Эти ступени так или иначе связаны с необходимостью сделать Управление персоналом более стратегически ориентированным.
Когда я спрашиваю топ-менеджеров об их стратегии управления персоналом, мне обычно демонстрируют несколько презентаций PowerPoint с диаграммами и концептуальными схемами. Но, когда я задаю тем же самым менеджерам вопрос о бизнес-стратегии их компаний, мне обычно предоставляют куда более подробное описание, включающее в себя чёткое описание конкурентных преимуществ товара, профиль целевой аудитории покупателей, а также описание ключевых внутренних процессов, учитывая специфическую взаимосвязь между тем и другим. Большинство компаний добились гораздо более детального понимания своей стратегии поведения на товарном рынке, нежели своей стратегии поведения на рынке труда.
Но это не во всех случаях может считаться оптимальным. Первым «горизонтом» для Управления персоналом является разработка стратегий управления талантами, которые были бы настолько же тщательно продуманными и точными, как и стратегии поведения этих компаний на товарном рынке в вопросах конкурентных преимуществ, профиля потенциальных соискателей и внутренней организации.
Если в достаточной мере сложная стратегия Управления персоналом выполнена надлежащим образом, она имеет все шансы стать сердцевиной всей бизнес-модели компании. Например, консалтинговая компания «Eden McCallum» предлагает услуги, которые во многом схожи с аналогичными услугами других компаний, но стратегия данной компании в области управления талантами, основанная на работе с резервом внештатных сотрудников, уникальна, что даёт компании конкурентное преимущество на рынке труда. Многие компании обнаруживают, что имеют гораздо больше возможностей получить конкурентные преимущества за счёт грамотной работы на рынке труда, нежели в результате работы на соответствующем товарном рынке.
Вторым «горизонтом» Управления персоналом является необходимость перехода от разработок формальных систем управления талантами к управлению неформальными процессами и умонастроениями, потому что именно здесь и находится главная ценность.
Например, когда компания «Cisco» реорганизовала клиентские группы в технологические, было обнаружено, что прежние неформальные сети сотрудников (сформированные вокруг клиентов) эффективно дополняли технологические группы, сформированные на основе эффективности. Необходимые уровни технологической эффективности были достигнуты посредством формальной структуры, ориентированной на технологию, с одновременным сохранением своей знаменитой клиент-ориентированности и умения решать проблемы за счёт неформальных сетей. Таким образом, удалось создать эффективную, но, в то же время, гибкую организацию.
Целенаправленное управление такими неформальными системами с целью компенсации неизбежных недостатков формальной структуры компании является вторым и очень важным «горизонтом» Управления персоналом. Управление неформальной организацией – непростая задача, но её успешное разрешение способно наделить компанию долгосрочным преимуществом.
Наконец, зачастую программы Управления персоналом (и, в частности, инициативы по управлению талантами) фокусируются на индивидах, а также на процессах рекрутинга, подготовки или переподготовки лучших кадров. Но конкурентные преимущества возникают в результате передовой организации труда, а не наличия передовых кадров. Чтобы стратегия Управления персоналом принесла конкурентное преимущество, необходимо перейти от найма и развития индивидов к управлению межличностными процессами и их инициированию.
Это хорошо понимал Герб Келлеер, основатель «Southwest Airlines». Он лучше, чем кто бы то ни было, осознавал, что для реализации своей низкозатратной стратегии компания нуждалась не в лучших людях, а в лучшей организации внутренних процессов, которые поощряли бы кооперацию и высокоразвитую корпоративную культуры среди служащих. Рекрутинговая стратегия компании «Southwest» основана не на «ветхом» принципе «нанимаем самых смышлёных и находчивых выпускников самых престижных учебных заведений страны», а на поиске людей, которых можно должным образом «социализировать» в рамках особой культуры и системы компании.
Именно эти отточенные внутренние процессы, тщательно сформированные на протяжении многих лет, находят свою кульминацию в блестящих результатах работы. Любая организация – это человеческий коллектив. И создание эффективных способов их взаимодействия способно существенно и надолго повысить ценность той или иной корпорации.
Елена Денискина – редактор компании «АКЦЕНТ»
АКЦЕНТ - Центр иностранных языков
