Первые лица компаний и аналитика, как складываются отношения визионеров и цифр?
Прямо говоря, отношения между ними непростые, не всякая предпринимая инициатива имела бы ход, если была бы тщательно взвешена и обдумана. По этой причине многие CEO и фаундеры начинают с веры, с веры и авторитарного процесса принятия решений. Аналитика, имеющая главной функцией поддержку принятия решений, для таких первых лиц кажется помехой — сложно всё это, не анализировать надо, а делать! Да и аналитика, честно говоря, мало что может предложить, нет данных, которые можно обобщать, нет процессов, что оптимизировать. У первых лиц и их бизнеса на данном этапе одна физиологическая потребность — выжить.
Дела начали налаживаться, не прозевать бы чего-нибудь при росте бизнеса — нужны следить за цифрами! У CEO их собирать времени нет, у функциональных подразделений тоже. Создается ответственная функция, нанимается первый аналитик. Ресурсов на аналитику мало, в повестке только одна задача — контроль, потребность у CEO — обезопасить бизнес.
Бизнес растёт дальше, процессы становятся сложнее, структура прирастает новыми уровнями и ветвями. Ресурса ранее созданной функции уже недостаточно. Возникает запрос на аналитику на местах, компетенции формируются стихийно. CEO доволен тем, что заимствуется и тиражируется предыдущий и понятный ему опыт, а функциональные руководители — что давать цифры по их операционной деятельности теперь их прерогатива. Для того, чтоб удержать все в голове, цифр становится слишком много, поэтому первым лицам комфортнее принимать решения совместно, больше делегировать, вести коммуникацию на основе отношений и веры, но уже в конкретных людей.
С определенного момента CEO становится интересно, а где его бизнес относительно других компаний, а сколько стоит его компания? Наверное, ему не хватает признания и самоуважения. Возникает запрос на объединяющие сквозные метрики, которые существенно сложнее тех, что были до того. Обычно, это EBITDA с лозунгом вроде «Даешь EBITDA ХХХ млн!», или возникает запрос на понимание реальной себестоимости услуг, или продукции. Сейчас стало модно придумывать north star метрики, чтоб по «северной звезде» оценивать находится ли бизнес на правильном пути. Введение таких сложносоставных метрик требует существенной перетряски бизнеса, надо научиться собирать и обрабатывать больше операционных показателей, детально фиксировать практически любую деятельность, контролировать качество данных, проводить непростое подведение итогов. Не у всех в сухом остатке это получается, порой получаются очень «костыльные» решения, т.к. не хватает компетенций и инфраструктуры, цифры выходят сомнительные, результаты запаздывают, теряется энтузиазм.
Если бизнес функционирует не на самом конкурентном рынке, то вероятность, что будет переход на следующую финальную стадию, равна нулю. Принципиальным отличием от всех предыдущих в том, что, формируя запрос на аналитику, первые лица задаются больше не вопросом «что считать?», а «как считать?». Новый вопрос обнажает нехватку компетенций, невероятный объем спорных допущений в аналитике, который собрался за годы, последствия лоскутной информационной архитектуры компании, низкий уровень автоматизации аналитики и много другое. Ответом на накопившиеся вызовы является трансформация компании, основа которой аналитическая культура. Те первые лица, которые смогли провести такую трансформацию, являются безусловными лидерами, т.к. создали платформу для самореализации не только себя, но и каждого в компании.