Знаете ли Вы, что в России первая стратегическая инициатива по цифровизации госуправления была предпринята в далеком 2002 году посредством реализации ФЦП “Электронная Россия” (2002-2010 гг.)? Правильно ли относить текущий проект по цифровизации госуправления к третьей инициативной попытке посредством осуществления ФП “Цифровое государственное управление” (2018-2024 гг.), если нам известно, что формально второй и незавершенной попыткой была ГП “Информационное общество” (2011-2024)? Что если именно неоднократная смена в высшем управленческом корпусе по данному направлению является главной причиной отставания от запланированных темпов его реализации и в целом неудовлетворительного состояния уровня цифровизации госуправления в России, которая все еще находится на начальном этапе цифровой трансформации, имея за плечами довольно солидный 19-летний опыт? Не являются ли на поверку барьеры, препятствующие развитию цифровизации госуправления в России, по сути, мифическими? И, наконец, что это за российские мифы, которые препятствуют цифровой трансформации госуправления?
Миф 1: Нехватка ИТ-специалистов
Бытует мнение, что на российском рынке труда наблюдается острый дефицит ИТ-специалистов, которые настоятельно требуются для реализации проектов по цифровой трансформации в качестве разработчиков, внедренцев, специалистов по сопровождению, др.
Однако, если судить по имеющимся данным, то ежегодные темпы роста числа выпускников по ИТ-специальностям соразмерны соответствующему запросу времени, по большому счету. Собственно, в последние годы около 5% процентов выпускников ВУЗов от общего их числа составляют выпускники ИТ-специальностей. Вышеуказанный показатель в полной мере соответствует уровню наиболее развитых стран. Данный профиль обучения широко востребован у школьников и студентов, в образовательных учреждениях наблюдаются достаточные темпы роста бюджетных мест.
Представляется, что корень проблемы кроется в отсутствии высокооплачиваемых рабочих мест и особенно - в госорганах. В государственных органах ситуация усугубляется также наличием нижеследующих высокорейтинговых токсичных проблем и практик управления, как то: информационная асимметрия, низкая результативность сотрудников, стиль руководства, формализм и чрезмерная перегруженность отчетностью, что подтверждается результатами собственного эмпирического исследования МГУ “Индикаторы здорового администрирования” на репрезентативной выборке для государственного сектора[1, 2], пр.). Поэтому существенное материальное улучшение условий труда и ускоренное внедрение наилучших управленческих практик в сфере государственного и муниципального управления могли бы способствовать удержанию и привлечению необходимого числа компетентных ИТ-специалистов в госорганы.
Миф 2: Низкий уровень ИТ-компетенций у сотрудников
Также бытует мнение, что у всех ИТ-специалистов, работающих в государственном секторе, имеется низкий уровень требуемых компетенций для надлежащей организации и эффективного осуществления цифровой трансформации госуправления.
Действительно, не все работодатели-руководители в госсекторе занимают проактивную позицию и умеют привлекать новых и удерживать текущих целевых сотрудников нестандартными и интересными задачами и решениями, соответственно, зачастую только декларативно действуют в логике заявленной административной парадигмы публичного управления Good Governance.
Однако, цифровая трансформация бизнес-процессов - мировой и российский тренд, поэтому нет недостатка в примерах как успешного, так и провального опыта осуществления цифровой трансформации. Так, в результате обобщения лучшей мировой и отечественной практики по цифровой трансформации мы пришли к выводу, что последняя целесообразна без тотального переобучения всех сотрудников организации, в выборочном и приоритетном порядке, так как это позволяет избежать рисков чрезмерной и недостаточной квалифицированности сотрудников.
Полагаем, здесь будет уместно напомнить о двух полезных принципах эффективного руководителя, во-первых, “Чтобы узнать больше, надо знать больше других” (Р.Зорге)[3], во-вторых, “Быть интересным для интересующих тебя людей” (В.В.Овчинников)[3].
Кроме того, в госорганах не требуется создание программных продуктов in-house, то есть самостоятельно, соответственно, наличие большого количества специалистов, обладающих ИТ-компетенциями и не требуется. В целом в госорганах количество служащих, имеющих профильное образование в сфере информационных технологий, составляет всего 1,5-2%, следовательно, бюджеты на профессиональную переподготовку, по разным оценкам, могут варьироваться и составлять от 3 до 5% бюджетов юридических лиц на профессиональную переподготовку целевых сотрудников, устойчивая повышательная тенденция роста которых (бюджетов) обусловлена внешними причинами, включая технологические изменения и административные инициативы.
Таким образом, вышеперечисленные трудно преодолимые барьеры, препятствующие развитию цифровизации госуправления в России, оказались мифами! Вот уж действительно, не так страшен черт, как его малюют...
Повторимся, цифровая трансформация бизнес-процессов - не только российский, но и мировой тренд, поэтому решение данной задачи не является беспрецедентной задачей. Десятки стран смогли обойти Россию в этом направлении и достичь высоких результатов в цифровизации госуправления.
Неумолимые и жестокие цифры свидетельствуют, что Россия в настоящее время занимает 36 место по 2020 EGDI: 0.8244[4] в мировом рейтинге электронных правительств.
Чтобы не быть голословными, мы отобрали и далее решили предложить Вашему вниманию примеры наиболее успешно реализованных проектов в странах-лидерах, а именно: Дания (1 место), Южная Корея (2 место) и Великобритания (7 место).
Дания
- NemKonto — государственный банковский счет, открытый для всех граждан и организаций в целях осуществления двусторонних финансовых операций в рамках государственных услуг[5];
- DigitalPost — служба цифровых почтовых ящиков, которые открыты для всех граждан и организаций Дании на общественном портале borger.dk, используются для официальной переписки и уведомлений[6];
- Digitaliser.dk — портал ИТ-разработчиков государственных ИТ-систем, который содержит стандарты и рекомендации по разработке, открытые решения и коды[7].
Южная Корея
- eGovFrame - единая стандартизированная платформа электронного правительства на основе программного обеспечения с открытой архитектурой[8]. В настоящее время проведено свыше 300 тысяч загрузок исходного кода платформы, реализовано свыше 409 проектов, 68% из которых выполнены малыми и средними предприятиями;
- Система On-Nara – эта система установлена на всех рабочих компьютерах государственных служащих и представляет собой единую систему документооборота, где проходят подготовка, согласование и отправка документов.
Великобритания
- Цифровая торговая площадка — онлайн площадка для организаций государственного сектора по поиску специалистов и технологий для цифровых проектов, которая развивается по трем направлениям: облачные решения (G-Cloud), цифровые продукты и специалисты по цифровизации, физические центры обработки данных[9];
- GOV.UK Pay — это бесплатная услуга, доступная организациям государственного сектора для приема карточных онлайн-платежей. Нет ни ежемесячной платы, ни платы за установку, ни процесса закупок. Она позволяет сервисным группам быстро и легко заменять офлайн-способы оплаты, обеспечивая полностью совместимую, безопасную и доступную среду для индустрии платежных карт (PCI)[10];
- Обучение государственных служащих цифровым технологиям в Цифровой академии Департамента труда и пенсий (DWP).
Вместо заключения, мы решили задаться вопросами и с некоторыми из них обратиться к Вам, уважаемые читатели. Какой проект или проекты из вышеприведенных, по Вашему мнению, было бы заманчиво реализовать в России? Насколько реалистично это сделать? Со своей стороны, мы видим парадоксальность ситуации: с одной стороны, Россия реализует стратегию национальной безопасности, включая все виды безопасности, а, с другой стороны, абсолютная безопасность и независимость недостижимы и, прежде всего, технологическая. Должна ли Россия создавать собственные и исключительные технологии в части цифровизации госуправления без заимствования и оглядки на другие страны или все же в этом вопросе в приоритете должна быть реализация стратегии (концепции) социально-экономического развития, поэтому целесообразны заимствование и адаптация иностранных информационных технологий и успешных ИТ-решений?
Спасибо, что дочитали нашу статью! Хорошего и продуктивного Вам дня!!!
Авторы: Валерия Ю. Вовк, Елена Е. Дзюбанова - студенты 1-го курса магистратуры факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова
Шеф-редактор: Надежда В. Макогонова, к.э.н., доцент факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова, руководитель проекта “Индикаторы здорового администрирования”
[1] Макогонова Н.В. Big Data #02: Топ-5 токсичных проблем и практик управления в организациях - Аналитика IHG2019/20, 3rd Research (Яндекс Дзен) : https://clck.ru/TCF8c (дата обращения: 05.04.2021)
[2] Например, первичная аналитика по третьей “волне” исследования МГУ «Индикаторы здорового администрирования – 2019/20». Полная версия - ответы 2019-20гг (дата обращения: 05.04.2021)
[3] Овчинников В.В. Не прост был путь к могиле Зорге (дата обращения: 05.04.2021)
[4] E-Government Development Index // UN E-Government Knowledgebase URL: https://publicadministration.un.org/egovkb/Data-Center (дата обращения: 05.04.2021)
[5] NemKonto (дата обращения: 05.04.2021)
[6] borger.dk - Din indgang til det offentlige (дата обращения: 05.04.2021)
[7] Digitaliser.dk: Digitalisér.dk (дата обращения: 05.04.2021)
[8] 표준프레임워크 포털 eGovFrame (дата обращения: 05.04.2021)
[9] Digital Marketplace (дата обращения: 05.04.2021)
[10] GOV.UK Pay (дата обращения: 05.04.2021)