НЕОБХОДИМОСТЬ.
В декабре 1990 года меня назначают начальником бронетанковой службы полка. Должность достаточно ответственная, связанная с планированием всех циклов эксплуатации, технического обслуживания и ремонта боевой техники и подготовки кадров по специальностям связанным с этими мероприятиями на горизонте до 10 лет.
В процессе предыдущей службы у меня, и не только у меня, сложилось впечатление, что планирование не такой уж и важный или значимый инструмент. Часто даже бесполезный. Начальник, которого я заменил и под чьим руководством работал, не особо занимался планированием и при проверке на требование предоставить планы, разводил руками и говорил:
- Вы же сами понимаете, что это ненужные документы.
В такой ситуации я приступил к своим обязанностям. Пришлось вникать в проблему. Что оказалось. Все регламенты и сроки их исполнения были прописаны в инструкциях и руководящих документах. Ресурсы под их выполнение находились или у исполнителей или на складах. При использовании автоматически пополнялись до нормативов. По сути, оперативное планирование мероприятий было необходимо только для определения объёма работ, срока их выполнения и привязки объёма работ к объектам. Руководящие же документы требовали расписывать все эти работы до каждого исполнителя и по каждому объекту в ежедневном режиме. При отсутствии компьютеров и множительной техники это огромный объём ежедневной работы. Обычно эти мероприятия накладывались на период подготовки к итоговым проверкам, а проверки техники и проверки подготовки войск проходили в одно время. Получалось, что в очень напряжённый момент мы процедурами выбиваем огромное количество времени, которого и так не хватает. По сути, каждый механик-водитель или водитель обязан был в тетрадке от руки вести всю документацию по своему объекту. То есть исполнитель обязан был переписать всё моё планирование, но в отношении своего объекта, это при том, что оно уже сделано у меня, у заместителя командира батальона, у командира роты, часто ещё и у командира взвода. Причём у двух последних оно делалось на ватмане и вывешивалось внутри бокса, где эта техника хранилась и обслуживалась. То есть в каждом хранилище техники это планирование уже висело к началу работ с перечнем этих работ и перечнем техники. Сделал, поставил отметку в соответствующую клетку. Всё видно, что спланировано, на каком объекте и что сделано на текущий момент. Для чего делать то, что никто не проверит, даже если захочет? У меня на учёте в полку только 180 единиц гусеничной техники, колёсной ещё больше. Проверить планирование исполнителями своей работы невозможно технически.
Про объективность лучше не упоминать. И именно это являлось самой большой проблемой. Все делали ту работу, отдача от которой была сомнительна. И это оказалось ключом к проблеме. Я чётко осознал, ничто так не дискредитирует планирование, как его необъективность и неочевидность для исполнителя. Официально ежедневное планирование запретить я не мог, но неофициально намекнул, что проверять я это не буду. И не проверял. Мне достаточно было посмотреть на общий график подразделения. Это несколько секунд. По нему же любой командир мог спланировать работу на следующий, либо текущий день. Этот же документ был отчётным и хранился в подразделении следующий период. Он же стыковался с моим планированием, так как делался на его основе.
Выводы.
Если планирование на соответствующем уровне сделано грамотно, объективно, и своевременно, то оно позволяет более эффективно организовать работу подчинённых. Позволяет её контролировать и оценивать. Такое планирование не вызывает отторжения.
ДОСТАТОЧНОСТЬ.
При переводе техники и вооружения на летний или зимний период эксплуатации, это дважды в год, требовалось выполнить объём работы на каждом объекте в объёме 205 человеко-часов. И это всегда неукоснительно соблюдалось со всеми бумажными и физическими процедурами. Так как я по своему образованию не был профессионалом, то естественно обязан был свой профессиональный уровень повышать. В результате в «Инструкции по эксплуатации» объекта читаю – если объект не находился в эксплуатации с момента прошлого регламентного обслуживания, то на нём проводятся следующие мероприятия…. Далее следовал технический термин «провести осмотр» и список мероприятий из 17 пунктов объёмом работ не более одного человеко-часа. У меня до 140 из 180 объектов вполне могло находиться на хранении этот период, либо к этому моменту после использования все мероприятия уже были выполнены.
В соответствии с этим я следующий цикл планирую, как в инструкции. У командиров шок. Им проверку сдавать. Не выполнил технический регламент, получишь двойку за технику, а это двойка за проверку. Пришли ко мне.
- Вас проверяю и оцениваю я. Внешняя проверка, проверяют меня и отвечать за всё буду я.
Результат, высвободилось 28 000 человеко-часов. Две роты получили оценку «отлично».
Почему никто ранее этого не сделал? Боялись, что не оправдаются перед проверяющими. Мне проверяющий из Москвы, проверив документацию, тоже задал вопрос. Я открыл инструкцию. Доказывать свою некомпетентность проверяющий передо мной не рискнул. Тем более, его сослуживец по органу управления на одной из первых проверок, выявив у меня недостаток, на моё возражение, что мне так сказал тот самый полковник, приказал принести руководящий документ и открыть на такой-то странице. Заставил прочитать, расписаться. Объяснил, что не надо слушать устный бред каждого идиота. Они и не то ещё расскажут.
Планирование очень важный инструмент повышения эффективности и качества работы. Но, надо очень хорошо знать, как и на каком уровне управления оно делается. Только после этого оформив планирование в соответствующей форме, оно начнёт работать на вас, а не вы на него.
В бизнесе эта ошибка наиболее характерная. Значительную часть планирования «делегируют» исполнителям, которые не только не имеют достаточных для этого компетенций, но ещё и тратят много времени на работу, которая не входит в их функционал.
Исполнитель обязан 90% своего рабочего времени просто эффективно работать.
Планирование – один из инструментов в достижении этой цели.
P.S. Цикл планирования, что показан на картинке показывает, как делать планирование не надо. В этом планировании допущены грубые ошибки.