Один в бизнесе не воин, и чтобы стать действительно успешным на мировом уровне, предпринимателю необходимо научиться клонировать лучшие версии себя – максимально делегировать полномочия, добиваясь ожидаемо эффективного результата. Основатель и CEO ABS- платформы Selvery Андрей Пометун рассказывает, как этого добиться за самый короткий срок и не отрываясь от дел на обучение.
В любом бизнесе знания накапливаются двумя способами, если хотите, путями. Первый – путь снизу. Рядовой сотрудник выполнял задачу и наступил на грабли. Он набил шишку, получил новый опыт, решал свою задачу – а грабли остались на том же месте ожидать других сотрудников. Второй путь – сверху, от руководителя, от самого главного человека, который знает, что и как нужно делать со своим продуктом, накапливает все возможные знания о нём. Он умеет обходить и даже предвосхищать любые грабли. Но что, если такой человек заболеет, уедет в отпуск, решит заняться детьми?
Рано или поздно у любого предпринимателя, управляющего своей командой, возникает вопрос о том, как бы переложить все свои накопленные знания и опыт в головы подчинённых-исполнителей, клонировать свой образ, загрузочный диск для ускорения всех процессов. Кто-то пытается обучать исполнителей, но этот способ – ловушка, в которую предприниматели загоняют себя сами. Сформировав избыточный круг обязанностей вокруг себя как для руководителя бизнеса, мы пытаемся эту модель переложить на другого человека, а потом удивляемся, почему эта модель не работает.
Большая проблема топ-менеджеров заключается в том, что любому управленцу необходимо одновременно играть 4 конфликтующие друг с другом роли:
- владельца продукта, то есть человека, ответственного за производство, развитие и продажи продукта;
- администратора, то есть, человека, который отвечает за регламенты, правила, процессы и создание системы в целом;
- предпринимателя, то есть, человека, который видит риски, улавливает возможности, генерирует идеи, ведёт компанию вперёд;
- интегратора, то есть, человека, который собирает людей вместе, переводит с человеческого на человеческий, например, с языка продавцов на язык технического производства.
Когда возникает потребность переложить какую-то ответственность на других сотрудников, стоит спросить себя, с какой роли начинать. Предпринимателю нужно определить свои сильные и слабые стороны, удачные и неудачные роли. Это делается для того, чтобы понять, кто мог бы дополнить вас как предпринимателя в ваших слабых ролях. Такого человека топ-менеджеру и стоит искать.
Если человек занимается генерацией идей, он не полезет составлять скрипты продаж – это работа администратора, которому нужно понять потребности представителей других ролей. Так и с другими ролями, которые могут друг другу противоречить, но, тем не менее, создают единую базу для полноценной работы – для бизнеса.
Важно, чтобы сильная роль принимала решение только в своей зоне ответственности. Если сильный администратор формализовал систему продаж, оценки и подготовки продавцов, грейдов, бонусов, то уже никакой владелец продукта не станет с ним спорить. Поэтому хороший предприниматель всегда ищет в свою команду того, кто круче него. Быть крутым во всём нельзя, и предприниматель или топ-менеджер должен знать, что рядом с ним есть человек, который лучше него разбирается в том или ином вопросе, человек, к чьему мнению стоит прислушиваться. Здесь-то и выявляется ещё один важный вопрос: на кого перекладывать ответственность?
Через некоторое время постоянного пребывания в одной из ролей, предприниматель обнуляет значения оставшихся. А из-за этого потом выгорает и в своей сильной роли. Понимание этого процесса и заставляет искать тех самых людей, которых можно было бы взять в партнёры, управляющие, руководители.
Но искать «тех самых» всегда сложно. Некоторые утверждают, что это даже сложнее, чем вести бизнес. Параллельно с поиском нужных предпринимателю ролей можно буквально взращивать нужные из числа исполнителей, то есть, штатных сотрудников низшего звена. А чтобы передать им знания, можно использовать два простых способа.
Способ 1: работа с вопросами
Руководителю обращать своё внимание стоит на тех, кто в своей работе сталкивается со сложными задачами. Как правило, исполнение самых сложных задач не регламентируется и требует самостоятельного принятия решений. Чтобы помочь принимать такие решения, я в Selvery для этого использую специальную технику работы с вопросами.
Представьте, что ваш сотрудник столкнулся с задачей, решение которой ещё нигде не прописано и которую действительно сложно решить. Он приходит к вам с вопросом: «А как это сделать?» Вы откладываете в сторону все дела, объясняете, рассказываете. А затем приходит второй сотрудник – с тем же самым вопросом. Чтобы такого не повторялось, я завёл себе правило: если ко мне обратились с подобным вопросом, я его вместе с ответом фиксирую в письменном виде. В итоге на моём столе стали появляться отдельные папки: вопросы офис-менеджеров, продавцов, дизайнеров... Так накопился целый массив инструкций. И новый человек со своими вопросами всегда мог найти ответ в нужной папке.
Способ 2: «грабельная»
Хорошо, когда у исполнителя есть конкретный вопрос, который можно записать. Но помимо вопросов в ежедневной работе происходят «беды», истории, в которых исполнители допускали ошибки, после чего компания теряла клиентов, деньги или же прощалась с этими исполнителями. У любого конфликта всегда есть какая-то причина. После каждой «беды» мы детально разбирали каждую историю. Что произошло? По какой причине? Что делать впредь, чтобы такого не происходило? Мы наступали на грабли и фиксировали этот шаг, чтобы не повторять его. Фиксировали опять же в письменном виде, создавая отдельную папку под названием «Грабельная». И любой сотрудник мог всегда познакомиться с этими историями или же освежить свою память.
«Грабельная» стала не сводом инструкций, а книгой рекомендаций: сотрудник лишился премии, потому что сделал вот это, а чтобы не повторить его ошибку, лучше делать вот так.
Что лучше, папки инструкций или «грабельная»? Я считаю, что их всегда нужно вести параллельно. Для исполнителя любое решение – это принятие ответственности. Инструкции делят все процессы на чёрное и белое. Действуешь по инструкции – это правильно, это хорошо, так и надо. Но когда решение задачи выходит за рамки инструкции, для исполнителя начинается сущий ад. Ведь от теперь любое решение будет нести в себе как плюсы, так и минусы. А главное, последствия. Чем сложнее задача, тем больше ответственности исполнитель берёт на себя. И тем больше его зарплата.
Итак, у предпринимателя есть чёткие инструкции для команды, есть набор рекомендаций для самостоятельного принятия решений. Как заставить всё это выполнять? Как заставить исполнителя поверить в инструкцию в стране, где строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения? В любом своём бизнесе я использую правило: «Стая копирует вожака». Что транслирует руководитель, то постепенно используют остальные члены команды. Если в инструкции написано, что нужно приходить в 08:00, а руководитель приходит к 11:00, то вся команда будет работать с 11:00. Как звонить клиенту, как использовать скрипты, как оформлять заявки – любая мелочь будет скопирована. Первое правило любой инструкции – выполняй эти инструкции сам.
В итоге предприниматель может найти идеального партнёра или же вырастить такового из числа своих подчинённых, если будет работать над собой, изучать свои сильные и слабые стороны, подчиняться тем правилам, которые сам же и создал. Правильный подход обеспечит возможность делегирования абсолютно любой задачи. Возможно, именно поэтому в последнее время в российском бизнесе выросло число «почётных членов правления» и «бенефициаров», заслуженно переложивших все свои бизнес-задачи на правильно выбранных людей.