Верьте в положительную энергию.
Есть только один способ привести команду к успеху: верить в положительную энергию каждого человека. Но сделать это не всегда легко.
Когда вы верите в положительную энергию других, вы должны иногда позволять им действовать вопреки вашему здравому смыслу. Такая ситуация повторялась со мной много раз. Я даю человеку или команде полномочия и побуждаю их идти к победе. Они возвращаются и представляют план, но я понимаю, что это не совсем то, что я имел в виду.
Что делать?
Если это не стратегический вопрос, я позволяю команде принимать решение. В большинстве случаев они возвращаются и достигают чего-то удивительного. Они были правы, а я ошибался!
С другой стороны, если выбранный путь был неправильным, неудача представляет собой прекрасную возможность обсудить полученные знания, проанализировать, что сработало, а что нет. Если бы неправильное решение было остановлено, когда оно принималось, этого не произошло бы, и команда могла бы не почувствовать себя уполномоченной.
Важный момент - следующий проект. Уверенная в себе команда, которая знает, что экспериментировать можно, а неудачи не наказываются, будет удивительно новаторской.
Позитивное мышление всегда побеждает в долгосрочной перспективе. Но в повседневном бизнесе нелегко соответствовать требованиям.
Легко сказать, что ты веришь в положительную энергию людей своих коллег, но на самом деле сделать это сложно. Например, когда вы мешаете команде делать то, во что не верите, а когда просто позволяете им продолжать работать над тем, что они делают? Это сложные вопросы.
Было сказано, что Дэйв Паккард был генеральным директором Hewlett-Packard, и они претерпели значительные стратегические изменения в компании, он фактически был против большинства из них вначале. Он был лидером, он верил в положительную энергию своей команды и позволял им развивать идеи и планы. Затем в какой-то момент он понял, что это были прекрасные планы, и они их реализовали, но поначалу он на самом деле тайно был против них.
У меня и у меня были подобные ситуации на работе, когда я даю команде задание, и они возвращаются с планом, я смотрю на план и думаю: «Хм, это не то, что я думал. Это не по плану. Это не соответствует нашим целям. Это выглядит странно. Наверное, это неправильно ». В таких случаях, если это не очень стратегическая вещь, вам просто нужно прикусить губу и принять это как есть, и позволить команде взять это и работать с этим.
В большинстве случаев, когда они возвращаются, вы понимаете, что были неправы, и у них было потрясающее видение, и они сделали что-то совершенно фантастическое, о чем вы даже не знали, чтобы спросить. Или, если они этого не сделали, если они действительно потерпели неудачу и это не помогло компании, тогда у вас будет отличный обучающий момент, когда вы сможете обсудить это и посмотреть, что пошло не так и как это должно было быть сделано. Но если бы в этот момент лидер остановил инициативу слишком рано, то обучения не произошло бы.
Если вы говорите, что верите в положительную энергию людей, то вы также должны не просто говорить, но и ходить и позволять им делать то, против чего вы изначально выступаете, и вы сохраняете свою оппозицию для себя, позволяя им делать то, что они делают. Они так много узнают и в большинстве случаев вернутся с чем-то гораздо лучшим, чем вы предполагали.