Новые, внезапные, неожиданные события могут существенно повлиять на наше равновесие в достижении наших целей. Некоторые люди теряют равновесие на более длительный срок, для других неожиданные обстоятельства представляют собой своего рода турбулентность, и это лишь вопрос времени, когда можно будет достичь состояния спокойствия.
Но есть также группа чрезвычайно стойких людей, у которых любые внезапные изменения не нарушают ритм их стремления к высшим результатам. Безусловно, последовательность и решимость в действиях, основанные на твердой вере в миссию и видение того, что мы делаем, помогают поддерживать баланс. Эти две черты связаны с общей гибкостью результатов, то есть способностью достигать максимальной производительности в условиях внезапных изменений.
Лидеры с высоким уровнем гибкости результатов поддерживают свою производительность и эффективность в новых и неожиданных обстоятельствах, потому что, помимо твердой идентификации с видением и миссией, у них есть для этого ресурсы.
Они работают таким образом, что вдохновляют команды и оказывают на них значительное влияние. Как они это делают? У них есть способность максимизировать свои собственные действия и использовать лучших членов своей команды.
Нет идеальных людей и идеальных лидеров. Всегда найдется область, в которой даже лучшим может не хватать компетентности или опыта. Важно осознавать это и осознавать свою слабость. Лидер будущего скорее скромен, чем самоуверен. Речь идет о человеке, который не боится признать, что он несовершенен.
Чтобы понять свои сильные и слабые стороны, полезно быть открытым для обратной связи. Люди, для которых характерен высокий уровень самосознания (в концепции обучаемости: самосознание), ценят обратную связь и никоим образом не рассматривают ее как угрозу.
Обратная связь, содержащая «критику», становится для них ценным сигналом к работе над развитием, улучшением или улучшением определенной области функционирования. Основываясь на концепции гибкости обучения, мы знаем, что лидеры с высоким уровнем самосознания выбирают «сильных» людей для своих команд в областях, где они сами работают хуже, не рассматривая это как угрозу, а как силу и поддержку.