Была поставлена задача совместно с руководителем отдела логистики повысить эффективность вверенного ему отдела. Была составлена сводная таблица по всем 10-и ТК, с которыми работали на данный момент. В таблице были указано количество отгрузок за отчетный месяц, сумма расходов на доставку, сумма полученная от клиента, стоимость доставки/оплаты 1 посылки, эффективность работы с данной ТК (зарабатываем ли мы или работаем в минус).
По итогу составления и анализа данных были приняты следующие решения:
1. Отказаться от работы с 3-я ТК, по которым были самые минимальные отгрузки (совокупно менее 3 %). Была произведена замена данных ТК на другие, которые отвечали тем же характеристикам (география и сроки доставки);
2. Были перераспределены доставки согласно географии поставок (Москва + СПб) и срочности доставок (курьерские, ПВЗ), то есть сделан акцент на сильных сторонах каждой ТК;
3. За счет такого распределения изменилось количество посылок от каждой ТК, что дало нам возможность провести положительные переговоры с теми ТК, где количество увеличилось на предмет снижения стоимости доставки;
4. Была введена единая шкала стоимости доставки для наших клиентов, что, с одной стороны, позволило нам обеспечить по каждой ТК как минимум безубыточную отгрузку; с другой стороны, облегчило для наших клиентов выбор ТК, так как количество вариантов цены было сведено к минимуму.
Данный комплекс мероприятий был осуществлен за 3 месяца, по итогам дал рост рентабельности данного направления на 25%. По итогам было также принято решение осуществлять данный аудит по итогам каждого месяца, чтобы видеть динамику изменений по каждой ТК и оперативно принимать меры.
