Хитрецы - производственники
У меня всегда сложно складывались отношения с производственниками. И причин этому хватало. Я, как экономист, считал что хомяческие привычки, например, механиков – это замораживание денег. Они же от души считали меня захватчиком и вредителем, отбирающим у них последнюю рубашку. И каждую инвентаризацию у нас случалась война с партизанскими обходами и обманными маневрами. А бюджетирование, это вообще отдельный героический эпос! Ни разу не встречал производственника, который сразу и безоговорочно признавал нужность бюджета и свое активное участие в нем. Наверное, через подобное противостояние прошел любой экономист, честно идущий по своему пути.
Все это странным образом сочеталось с уважением к профессионализму оппонента. Кроме пиковых моментов, когда нужно было снизить запасы до норматива, или составить жесткий план по расходу ТМЦ, это были на удивление отзывчивые, честные и рассудительные люди. Такое вот двойственное негативно-позитивное отношение к оппоненту. «Вот ведь гаденыш, но, конечно, молодец».
Почему так происходит
По началу я думал, что производственники просто вредничают. Не желают идти на диалог (на моих правилах) просто из светлого желания подгадить. Потом все же задумался, что причина не может крыться только в природной вредности. Есть в ней и рациональное зерно. Достаточно быстро понял, что дело в целях. Если начальнику кузнечного цеха нужно выпустить в месяц определенное количество поковок, ему нет смысла сдавать излишек, который удалось выпустить сверх плана. Он сделает себе заначку и использует ее в момент более напряженного плана. Это разумно, ведь у него нет цели снизить запасы полуфабрикатов. Цель – выпуск N количества продукции. Если задача начальника цеха – наладить ритмичный выпуск продукции, ему важно, чтобы сырье вовремя приходило в цех, а токарь Макар не прогулял смену. Какое ему дело до непонятных таблиц и разницы между ценой закупки и ценой списания? Он же не бухгалтер, в конце концов!
Т.е. базовая причина отсутствия взаимопонимания – разные цели производственной и экономической служб. Начальник цеха не мыслит категориями всеобщего блага и процветания. Он отвечает за то, за что отвечает. Требовать от него радеть за все родное предприятие и класть на этот алтарь свое подразделение – бессмысленно. Конечно он будет защищать свое детище, радеть за него, максимально обеспечивать его успешность. Но не более.
Как наставить на путь истинный
Это не ново и наша отечественная практика уже давно разработала определенные пилюли, которые с тем или иным успехом принуждают производство сдавать лишние запасы, устанавливать более жесткие нормативы, составлять и обосновывать планы затрат и т.д. Ключевое слово здесь – «принуждают». Так как все эти методы так или иначе заставляют технарей меняться и карают за невыполнение.
Самый распространенный прием в таких случаях – это выпустить приказ. Иногда это даже целая Инструкция, Положение или другой подобный Норматив. Нечто простое и понятное, типа установить запас на такое-то ТМЦ в таком-то размере. В случае выявления излишков, пойманного хомяка покарать, ТМЦ изъять и т.д. Приказ прекрасно действует первые пару месяцев, потом все как-то само собой утихомиривается и возвращается в свое русло. С редкими всплесками, когда кто-то вспоминает про приказ по разным причинам. Бывают случаи, когда этой меры оказывается достаточно. Например, это хорошо работает при установлении норм расхода, когда эти нормы встраиваются в систему оперативного контроля.
Скажите, один я ощущаю ущербность такой системы? Когда разумные люди действуют не столько из понимания пользы своему делу, сколько из «заставили». Какая-то система заплаток. Это как если у вас потек водопровод и сантехник налепили хомут. Потом еще дырку нашли – еще хомут. Потом еще и еще. Все понимают, что дальше будет только хуже, явно труба не справляется с напором, нужно менять. Но вопросы по прежнему решаются методом заплаток. Не нравится мне подобная принудительная система. Хотя, надо признать, часть проблем она все же решает. Тем не менее. Считаю, что такие «заплатки» - признак низкой эффективности системы в целом. А значит надо не лепить новые хомуты, а менять трубу целиком.
Можно ли решить вопрос как-то иначе?
Другие методы, конечно, есть. Не претендую, что знаю их все. Расскажу о той части, с которой знаком хоть как-то.
Начну с самого кардинального из всех кардинальных. Редко когда видел, чтобы такой подход реализовался, но если уж получалось, то это было настоящим Прорывом. Это разработка Стратегии предприятия. Я не про тайные планы хозяина предприятия по захвату мира, в которые посвящены пара-тройка доверенных лиц. А про полноценную стратегию компании, которая касается всех подразделений, все про нее знают и каждый понимает как и чем конкретно его работа помогает достичь цели. Идея не нова, пришла к нам с запада и настолько уже навязла на зубах, что у нее просто толпы хейтеров. «Опять эта ваша миссия, стратегические сессии, прочая муть! Давно уже пора понять, что в России это не работает!». Про таких скептиков могу сказать только одно – они знакомы с темой только издали.
На правах непосредственного участника подобного процесса, могу сказать, что да, тема сложная, трудная, но выполнимая. В процессе нужно перетряхнуть все предприятие, да еще и не раз. Но результат того стоит многожды.
Все прочие методы являются усеченной версией первого. Это не столько полноценные методы, сколько отдельные инструменты. Просто перечислю с чем сталкивался:
- система сбалансированных показателей, ориентированная на стратегию. Позволяет установить каждому подразделению набор количественных и качественных показателей, выполнение которых способствует достижений итоговой цели предприятия;
- система грейдов (как часть ССП). Система мотивации, опирающаяся на показатели и способствующая достижению целей;
- дерево целей как составная часть ССП, применяется для увязки в единое целое показателей бюджета и натуральных показателей подразделений. Система четкой зависимости одних показателей от других, а также их иерархия. Ну и как бонус – такой вид бюджетных показателей гораздо лучше воспринимается и понимается;
- система оптимизации. Здесь есть вариации от оптимизации бизнес-процессов, до набора методик бережливого производства. Это даже не столько методы, сколько культура предприятия. Ориентация всего персонала на улучшение всех процессов.
Честно говоря, не все эти методы прямо решают вопрос эффективного взаимодействия разных подразделений. Но они точно создают общую базу. Своего рода философию, систему взглядов, позволяющую вести диалог не с позиции противодействия, а с позиции единой цели.
Если у вас на памяти есть и другие эффективные методы улучшения командной работы, буду раз увидеть их в комментариях.