По этой ссылке ответ на вопрос, который в конце статьи.
Часто встречаю в ленте фейсбука предложение увеличить продажи вашей компании в 2, в 3, в 5 раз. Даже с гарантией. Предложение идёт от хорошо раскрученных специалистов из первой тройки российского рейтинга. Недавно натыкаюсь на видеокурс, в котором проскакивает информация, что у автора курса денежный поток в кризис упал в три раза. Через некоторое время автор курса ищет долю в бизнесе, взамен предлагает свои услуги. Символично!
Ничего не имею против увеличения продаж. Это одно из трёх направлений развития бизнеса, и чаще всего это основное направление развития большинства компаний. Да, этим надо заниматься. Но надо понимать, какие проблемы это за собой тянет.
Я в статье «6 ошибок, которые лишают вас прибыли » («Дорогие мелочи» в авторском варианте)
показал, что величина оборота компании часто не решает её проблем, а создаёт их. И достаточно часто эти проблемы слишком значительны. Т.е. не всегда целесообразно увеличивать объём продаж. Прежде надо разобраться, по силам ли вам этот процесс и правильно ли вы его понимаете.
Но, как вы поняли, вопрос не в самих продажах. На самом деле вам увеличат не продажи, а портфель заказов. Продажи вам придётся увеличивать самим. В чём разница? Смотрим схему.
Что это означает? После формирования портфеля заказов, что само по себе имеет достаточно затратный механизм, у вас возникают еще два не менее затратных цикла. Всё это можно условно описать термином СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ .
Это с одной стороны. С другой стороны, как уже понятно, растут затраты и часто пропорционально росту продаж, какие-то быстрее, какие-то медленнее, возникают другие проблемы, которые описываются термином
ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ .
Приведу пример проблемы на небольшом предприятии, возникшей при росте продаж, с которой я столкнулся при организации и развитии бизнеса в кризис 2008 года (схема 2).
Продажи за несколько месяцев выросли в три раза. Ширина ворот – 3 метра. Товарные потоки заблокировали друг друга. Технической возможности сделать вторые ворота — нет. Да и склад уже маловат. Естественно, он рассчитывался на товарооборот в два раза меньший.
У нас возникло ограничение - пропускная способность ворот и в итоге всего склада.
Мы можем расти, но склад этого не позволяет.
Возникла потребность в увеличении складских площадей. Повезло. Кризис, арендаторы съехали. Арендодатель предложил склад в три раза больший по площади. Другого подходящего для нас у него не было, а терять еще одного, к тому же растущего в кризис, клиента он не хотел. Для меня и склад был большим, и затраты на его аренду неподъёмные.
Я озвучиваю сумму, которую могу платить в месяц на 50% выше, чем аренда предыдущего склада. К моему удивлению, получаю согласие на два года без повышения цены. Благодаря большой и удобной площади склада, не пришлось покупать стеллажи, что ещё сэкономило достаточно приличную сумму.
Что мы в итоге получили?
Во-первых, двое ворот. Одни из которых позволяли въехать автомобилю с контейнером.
Во-вторых, сквозную логистику через весь склад. Что позволяло производить и отгрузку, и приём товара одновременно.
В-третьих, значительно большую площадь для увеличения запасов при росте продаж.
Этот склад позволил увеличить оборот предприятия еще в три раза и сохранил потенциал развития для предприятия еще на 100% от нового оборота.
Вероятность, что вам так повезёт минимальна. У меня экономия за два года составила 7 млн. рублей. Надо понимать, что мне удалось поддерживать на складе всего недельный запас товара. Обычно в такой жесткий норматив никто не укладывается. Держат минимум двухнедельный – месячный запас. Увеличение продаж в торговле связано со значительным увеличением складских площадей, товарных запасов и затрат на оборудование мест хранения. Если у вас услуги, то эта проблема вам не грозит.
Вторая проблема, которая возникает при увеличении портфеля заказов – это рост затрат на обработку информации и документов в процессе приёма заказов и их обработке. Надо иметь очень хорошие знания и навыки в подборе персонала, его обучении и организации его работы, чтобы минимизировать рост затрат. В последний месяц моей работы мне удалось добиться прибыли в 40% от торговой наценки. У конкурента при обороте в 3,5 большем прибыли еще не было. Результат, надо сказать уникальный, хотя и не максимальный, повторить его даже мне будет сложно. Экономика уже другая. А вот пример с конкурентом — типичный. Рост затрат на обработку документооборота и товарооборота с ростом продаж происходит намного быстрее, чем сами продажи.
Причина простая – низкая квалификация менеджмента высшего и среднего звена.
Процессы становятся более сложные, ошибок допускается много, как в организации процессов и циклов, так и в фактическом выполнении работы. Ошибки блокируются стандартно – набирается дополнительный персонал, чтобы их устранять.
Пример из практики.
1. Со склада сотрудники воруют товар. Немного. Чтобы не воровали, наняли охрану – 4 человека. Это полбеды. Доходы позволяли. На воровство это не сильно повлияло.
2. Комплектовщик, естественно, не находит товар на полке – его там нет нет. Анализ отсутствующего товара на складе показывает, что 90% это товар бытового назначения. Ежедневное выявление недостачи 2,5-4,5 тысячи рублей. Банально - воровство. Охрана не спасла.
3. Автоматом проблема с клиентом – недовезли что-то из заказа или положили другой товар. Надо разбираться.
4. Создали отдел претензий – 6 человек с начальником отдела. Это проблему не решает.
5. Организуют контроль – 4 высоко квалифицированных комплектовщика. Контролёры выявляют отклонения в заказе. Но комплектовщик уже ушёл собирать новый заказ. Контролёр привязан к месту, не уйти.
6. Нанимают 5 товароведов. Товароведы разбираются с отклонениями. У товароведов нет доступа к информации.
7. Для обеспечения товароведов информацией нанимают высококвалифицированного оператора, так как надо менять товар в документах, перемещать его по складу.
Итого дополнительно 20 человек на 14 комплектовщиков и это только в цикле отгрузки товара.
8. Для координации их работы ввели должность заместителя начальника склада. Чтобы устранить ошибки 14-ти комплектовщиков добавили 21 сотрудника, не устранив полностью ни одного недостатка, ни одной проблемы. За 15 лет так и не смогли подписать с сотрудниками склада договор о материальной ответственности.
Ничего из этого делать не следовало. Надо было всего лишь устранить проблему отклонения при комплектовке заказов.
Что в итоге?
Ставится задача отделу продаж – увеличить продажи. Задача неверная. В данной ситуации нет показаний к такому направлению развития предприятия. Для предприятия это будет очень дорого. Ресурсов для этого оно не найдёт. Развитие в направлении увеличения продаж только увеличит убытки. Итог всех мероприятий – ежедневно выявляемая недостача товара от 2 500 до 4 500 рублей в день.
Для сравнения, у меня в примере на складе 2 в штате были только кладовщики. За 5 лет меня трижды вечером охрана объекта проинформировала, что склад не закрыт вообще. Забыли. Недостача при ежемесячной инвентаризации не превышала 1 800 рублей, 90% которой приходилось на пересортицу. Т.е. реальная недостача была в пределах 200 рублей. Одно – два промилле от оборота. Складской остаток – пятидневный запас товара по группам А и В. Чтобы при такой интенсивности оборота товара не увеличить затраты на снабжение, подбирали с помощью тестирования сотрудников без опыта работы или со своего склада и учили под свой цикл. Это сокращало ФОТ на 40% и повышало эффективность работы из-за перестройки «профессионала» под политику нашего предприятия. При наличии договора о коллективной материальной ответственности, я за 10 лет ни разу им не воспользовался ни на одном предприятии из-за несущественных для бизнеса размеров утрат.
Еще один пример.
2004 год. Белорусская компания. Офис в Москве. Там продажи идут. Склады большие, складской запас огромный. Задача – захватить рынок Санкт-Петербурга. Товар – запчасти для грузовой техники. Год работы, продажи 1 млн. рублей в месяц. Минимальный заказ 3 200 рублей. Складской запас 40 млн. рублей. Через две недели работы на складе нет необходимой номенклатуры. Надо заказывать из Москвы. Для примера. Я только что ушёл с оптового предприятия, которое организовал по просьбе собственника. Товар – бумага, канцелярия, хозтовары. Инвестиции 1,5 млн. рублей. Первый месяц оборот 400 000 рублей, 15-й месяц работы – 6,4 млн. рублей. Заказ в 5 000 руб. считался уже крупным. Складской запас 0,8-1,3 млн. рублей.
В чём проблема?
Первая проблема — всего два менеджера по продажам. Некому продавать. Филиал убыточный по текущей деятельности, а с учётом инвестиций перспективы вообще туманные. В моём примере с канцелярскими товарами менеджеров было около 50-ти. Прибыль примерно 10% от оборота с перспективой роста и оборота, и прибыли. Очевидно, что 50 менеджеров имеют значительно больший потенциал (возможности) увеличения оборота, чем два.
Вторая проблема – себестоимость товара в Санкт-Петербурге выше, чем в Москве за счёт транспортных затрат, торговая наценка одинаковая. Изменить самостоятельно — нет полномочий. Конкурентная среда – агрессивная. Увеличение продаж, а тем более захват рынка при такой политике и с такими затратами на сбыт невозможен ни при каких затратах. Результат – виден по цифрам.
Что произошло? Покупатель есть, ресурсы достаточные. Продать не можем. Большинство покупателей не устраивает цена, либо нет необходимого товара. Искать тех, кого цена устроит, нет ресурсов в сбыте.
Вы можете справедливо возразить – в услугах складов нет. И с подобными проблемами там не столкнуться. Это достаточно ошибочное мнение. Себестоимость продаж в услугах имеет не менее критическое значение и сильно влияет на возможности предприятия.
2005 год, филиал курьерской компании в Санкт-Петербурге.
Все цифры и слова в предыдущем предложении значимы. Филиал убыточный. Дополнительно к этому – директор ушёл к конкуренту и часть клиентов увёл с собой. Следом за ним ушла единственный подготовленный менеджер. Анализ показал, что филиал имеет портфель заказов в среднем 250 заказов в месяц. При оформлении сделки в специальной программе готовятся все документы – 6 листов. Менеджер обязана её знать и иметь скорость ввода информации с клавиатуры – 150-200 знаков в минуту. Время на подготовку и ввод в должность – 2 месяца на головном предприятии. Сегмент работы филиала от письма до крупногабаритных посылок. Затраты на подготовку документации одинаковы для всех видов отправлений, 80-85% из которых идёт в Москву.
Логика подсказывает очевидное решение развиваться в сегмент, где посылки более крупные. Но, я цепляю в аналитике сегмент, который стал набирать в этот период обороты – интернет магазины. Квалифицированный менеджер с предприятия ушёл, второй тоже быстро уволился. В итоге у меня два неподготовленных специалиста со скоростью ввода информации 40-60 знаков в минуту и плохим владением даже стандартных редакторов. Это тоже подсказывает, что развиваться надо в сторону увеличения веса и объёма посылок. Тем не менее, я ставлю задачу прощупать интернет-магазины. Естественно получаю очень быстрый результат. Надо организовать доставку в Москву фильмов на компьютерных дисках. В доставке 1-2 диска. Т.е. это тот же сегмент, что и письма. Вот только 250 рублей за доставку при стоимости заказа 250-500 рублей для клиента дорого. Заплатить могут не более 150 рублей. Перспективный объём 5 000 посылок в месяц. Считаем! У меня 20-30 мин на приём и обработку одной посылки. Это 100 000 – 150 000 человеко-часов. Это минимум 5 000 человеко-часов в день. Мне надо 625 человек нанять, чтобы обработать такой объём. Жалко же 5 000 заказов. Рост продаж в 20 раз и всего за месяц. Но, это убыточный вариант.
Вы тоже так подумали? Я подумал по-другому. Сократил 6 листов документации до половины листа. В заказе от интернет-магазина был еще и возврат оплаты от покупателя, так что вторая половина листа тоже пригодилась. 2005 г.! А это два заказа, те. Потенциал в 10 000 заказов в месяц. Очень актуальная была в тот момент проблема с возвратом оплаты за товар от частного лица. Почта России возвращала деньги через месяц. Чтобы при таком объёме заказов не запутаться с чужими деньгами, объединил оба заказа в один адрес на одном листе. Итог – нужно всего 2 минуты на оформление, по сути, двух заказов. Но это тоже долго. И я переношу эту функцию на интернет-магазин. Они всё равно делают сопроводительную документацию. Плюс у них практически на это нет затрат. Дописали программу, и она автоматически сформировала нам документ, который мы, получив по электронной почте, пересылали в Москву, а распечатанные экземпляры клиент привозил уже с посылками. И у меня вообще нет затрат на оформление в месте приёма груза. Надо оформить всего один «Акт выполненных работ» и принять посылку. Первую отправку в 70 штук приняли за 40 минут, т.е. не менее 100 шт. в час. 800 штук в день на менеджера, 1 600 штук на двоих. Т.е. 5 000 отправлений – это загрузка на 3 дня работы. Рентабельность сделки выросла на 20% по сравнению с обычным письмом. Итог нескольких месяцев работы — ЦЕНА ЗА СДЕЛКУ НИЖЕ НА 40%, ДОХОД ВЫШЕ НА 20%.
Конкуренты адекватно отреагировать на это не смогли!!!
Что означают все эти действия с точки зрения теории?
Задача на развитие предприятия через рост продаж должна быть обоснована.
Достаточно часто для увеличения прибыли требуется двигаться не по пути роста продаж, по пути УЛУЧШЕНИЯ , т.е. сокращения издержек. Необходимо привести их в соответствие с потребностями бизнеса. А вот сэкономленный от этого действия ресурсы, целесообразно направить на развитие предприятия, в том числе и на рост продаж, точнее на увеличение портфеля заказов.
ОТ ПОРТФЕЛЯ ЗАКАЗОВ РАССЧИТЫВАЕТСЯ БИЗНЕС.
ЗАТРАТЫ НЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИЗЛИШНИ, ОНИ ОБЯЗАНЫ БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫМИ.
Если на ваш товар есть покупатель, современные технологии позволяют привести к вам любое количество покупателей.
Справиться с любым количеством без ущерба для финансового результата или без последствий потерять репутацию у большинства предприятий не получится из-за несоответствия (разбалансировки) между возможностями предприятия и портфелем заказов. Увеличив продажи в такой ситуации, вы уничтожите предприятие. И происходит это достаточно часто. Ничто не спасёт, ни прописанные гением менеджмента бизнес-процессы, ни расписанные для всех и вся регламенты, ни регулярный менеджмент. Эта статья тоже не спасёт, надо признать это честно.
Прочитав эту статью, вы, как всегда подумаете:
— Как здорово!
Наверное, неплохая статья, но это всего лишь вступление к тому, что я напишу ниже. То, о чём вам никто не говорит, обещая рост продаж. Я им задавал этот вопрос, у них нет ответа. Ни у кого нет!!!! Даже у самых великих.
Если вы преодолеете все перипетии, описанные в статье, и увеличите продажи, то рано или поздно рост прекратится. Так вот вопрос:
— А ДАЛЬШЕ ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ?
Вы не знаете? Вы обязаны знать ответ на этот вопрос, до того, как у вас начнётся рост продаж. Большая часть предприятий умирает по причине, что не знает на него ответа. Рост продаж чаще всего только продлевает их агонию. Это очень неприятный и порой длительный процесс. Лет пять стрессов и бессонных ночей обычно гарантированы.