Два года назад в «Газпром нефти» была запущена программа «Актив будущего», нацеленная на повышение эффективности процессов в блоке разведки и добычи. Сегодня мы вам расскажем, как в компании переосмыслили один из самых консервативных видов бизнеса и что из этого вышло.
Налетели черные лебеди
Долгие годы нефтяная промышленность оставалась оплотом стабильности. Уверенность в завтрашнем дне давали растущий мировой спрос на нефть и фактическое отсутствие альтернативного топлива для мировой экономики. Однако в последние годы ситуация изменилась: качество запасов заметно снижается, конкуренция с новыми источниками энергии становится все более реальной, а сланцевая революция и пандемия COVID-2019 стали серьезной проверкой на прочность для традиционного нефтяного бизнеса.
Добывающим компаниям приходится становиться более гибкими. Вполне логично присмотреться к опыту тех, кто уже давно живет в условиях изменчивого и непредсказуемого мира, в жесткой конкуренции за потребителя и в борьбе за повышение эффективности. Именно в таких отраслях успешно развивается продуктовый подход.
Когда речь заходит о продукте, в первую очередь представляют какой-нибудь товар или услугу. Продукт призван решить проблему или задачу потребителя. И чем лучше создатель продукта знает своего потребителя, тем больших успехов он добьется на рынке. При этом на примере IT-индустрии видно, что применение гибкой методологии разработки и постоянное взаимодействие с потребителем позволяют создавать для него новую ценность чуть ли не каждый день.
Как распространить продуктовый подход на такую консервативную и медленную (если посмотреть на цикл реализации проектов) отрасль, как нефтедобыча? Ведь здесь есть только один продукт — нефть, и изменить его невозможно.
Нефть действительно остается нефтью: это биржевой товар со стандартизированными свойствами. Однако одна и та же по своим характеристикам нефть, с одного и того же месторождения, может быть абсолютно разным продуктом: от того, как она была добыта, как был продуман и реализован проект, будет зависеть, принесет ли она компании прибыль или вложения никогда не окупятся.
В конечном счете, продукт — всегда то, что приносит ценность. Поэтому именно центры создания ценности должны стать точками приложения продуктового подхода в нефтяной компании. Но где же тот потребитель, для которого эта ценность создается? В любом сложно организованном бизнесе помимо конечного внешнего потребителя есть еще разнообразные внутренние потребители, участвующие в производстве продукта. А ценность продукта создается не одномоментно, но прирастает на всех этапах его создания. Или не прирастает: хорошую идею можно убить плохой реализацией, а не слишком перспективный, на первый взгляд, проект может заиграть новыми красками, если найти правильные рычаги для его оптимизации.
На этих внутренних этапах создания ценности и на внутренних потребителях — тех, кто реализует проекты по добыче нефти и газа, — и решили сосредоточиться в «Газпром нефти». Цель — обеспечить их лучшим сервисом и тем самым максимально удовлетворить потребности бизнеса.
Распределение обязанностей
Прежде чем приступить к трансформации, в «Газпром нефти» тщательно проанализировали все бизнес-процессы, связанные с добычей углеводородов, выявили источники неэффективности, противоречия, причины принятия неоптимальных решений. В цепочке создания ценности выделили пять этапов, через которые проходит любой проект по добыче углеводородов, прежде чем он начнет приносить компании финансовый результат: поиск новых бизнес-идей и возможностей; формирование бизнес-кейсов; проектирование; ввод новых мощностей; эксплуатация актива. На каждом из этапов определили три уровня управления: корпоративный центр; дочернее общество; актив (отдельное месторождение или группа месторождений, промысел или проект).
Важная задача — правильно определить сферу ответственности для каждого уровня управления на каждом этапе, так, чтобы они не пересекались, не мешали друг другу. «Если скважиной управляют на уровне актива, то дочернее общество или корпоративный центр в это вмешиваться не должны, — объясняет директор программ по управлению продуктами дирекции добычи „Газпром нефти“ Андрей Маргарит. — Отдельные скважины складываются в инвестпроекты, и ими уже должно управлять дочернее общество. Инвестпроекты объединяются в программы, и они — объект управления корпоративного центра».
Раньше этот принцип часто нарушался: корпоративный центр стремился проконтролировать все, вплоть до отдельных скважин. Дочерние общества, в свою очередь, не чувствовали достаточной свободы, чтобы самостоятельно принимать решения.
Другой важный момент: у каждого из уровней управления должны появиться свои задачи на любом этапе создания ценности. Если раньше дочерние общества были в большей степени сосредоточены на текущих задачах добычи, а вопросы развития решал корпоративный центр, то в новой модели роль дочерних обществ в поиске новых возможностей для развития бизнеса и проработке проектов на ранних стадиях должна возрасти. Это позволит им лучше понимать свой потенциал и расширить количество перспективных опций и проектов в начале конвейера.
Теперь корпоративный центр фокусируется на стратегии компании в целом, а в задачах дочернего общества — региональное развитие: поиск новых идей и возможностей, их изучение, обработка и включение в те сценарии развития, которые оно передает на уровень корпоративного центра. Здесь происходит балансировка общего портфеля проектов компании. Для этого создана специальная площадка — Центр интегрированных операций (ЦИО). Он ставит перед дочерними обществами задачи исходя из актуальных целей компании, будь то повышение добычи, максимизация денежного потока, снижение капитальных затрат и т. п. Здесь же анализируется общий портфель проектов компании и принимаются решения о том, куда целесообразно направить средства, какие проекты ускорить, а какие — притормозить.
Ключевое слово — интеграция
Анализ существующих процессов показал, что одна из причин неэффективности — обособленность, разобщенность функциональных подразделений. В процессе создания и реализации проекта у представителей разных функций — геологов, специалистов по наземной инфраструктуре, буровиков и других — нередко возникают своего рода конфликты интересов. Противоречия вытекают из самой сути работы функционального подразделения: каждый стремится сделать свою часть наиболее эффективно, достичь лучших показателей на своем участке, даже если общий результат в итоге будет не самым оптимальным.
Наглядный пример — проектирование подземной и наземной частей актива. К первой относятся скважины, их расположение, траектории и расчетные показатели добычи. Ко второй — трубопроводы и другое оборудование, необходимое для сбора и транспортировки нефти от скважин, системы поддержания пластового давления (ППД). Так, наилучшее с точки зрения геологии решение по размещению и конструкции скважин может привести к значительному удорожанию наземной инфраструктуры. И чем сложнее запасы, тем более существенное влияние на итоговые показатели проекта может оказать такое противоречие. Чтобы этого избежать, нужна интегрированная модель актива, которая объединяет обе части и позволяет найти общее оптимальное решение.
В традиционной модели достижение интегрированного результата теоретически возможно, но требует времени: проекты или планы могут многократно передаваться из одного функционального «колодца» в другой. Но в реальности такой процесс редко позволяет достичь оптимума из-за его сложности. Недостаток времени не дает проработать все возможные рычаги повышения эффективности проекта, если и так уже понятно, что он будет успешным.
В «Газпром нефти» пришли к выводу: чтобы быстро выявлять и решать возможные противоречия и превращать просто хорошие проекты в лучшие, нужно создавать кросс-функциональные команды, в которых представители разных направлений совместно работают над проектом. При этом команда получает общие КПЭ, привязанные к созданию ценности и целям бизнеса, а не к результатам работы отдельных функций, которые могут вступать в противоречие друг с другом. «Так, если раньше задачей главного геолога в дочернем обществе было добиться определенных показателей добычи, а главного буровика — построить скважины быстро, качественно, не превысив при этом затраты, то сегодня появился комплексный показатель совокупной эффективности, представляющий собой отношение стоимости и продуктивности скважин», — рассказывает Федор Бурков. Соответствующие изменения произошли и в оргструктуре дочерних обществ: появилась новая должность — директор по вводу новых мощностей, отвечающий за этот интегрированный показатель.
Идеи — на поток
Вернемся к цепочке создания ценности. Это своеобразный конвейер, по которому движутся добычные проекты, от появления идеи до эксплуатации — собственно добычи. От того, насколько хорошо будет настроен этот конвейер, зависит в конечном итоге успех всей компании.
На первом этапе происходят поиск и отбор возможностей развития. «Бизнес-возможность — это сформулированная идея по повышению эффективности бизнеса, — рассказывает руководитель программ по разработке продуктов Антон Плотников. — Речь может идти о любом направлении: не только о проектах по развитию ресурсной базы, но и о любых других идеях развития: диверсификации бизнеса, технологиях, партнерствах и т. д. Все эти опции оцениваются с точки зрения их эффективности для бизнеса, способности принести дополнительную ценность». Раньше это направление формально не было выделено в компании. Процесс поиска бизнес-возможностей и дальнейшая их подготовка не были регламентированы, этим занимались энтузиасты.
Второй этап — переход от найденных бизнес-возможностей к бизнес-кейсам, инвестиционным проектам с определенными показателями рентабельности. На этом этапе создается концепт разработки и обустройства месторождения с определением потенциальных рычагов создания ценности: рассчитывается профиль добычи, намечаются точки бурения скважин, определяется их конструкция и тип заканчивания и т. д. Далее он передается на третий этап, где разрабатывается полноценная проектная и рабочая документация, концепт дополняется конкретными техническими решениями, для разработки которых могут запускаться дополнительные технологические проекты. «На третьем этапе мы получаем результаты изысканий и уточняем стоимость реализации бизнес-кейса, ищем возможности для оптимизации, которые повысят индекс инвестиционной привлекательности проекта», — рассказывает руководитель программ по разработке продуктов Тимур Шатский.
Четвертый этап — реализация проекта: строительство и ввод новых мощностей добычи. В этом процессе велико участие подрядных организаций, поэтому большое значение приобретает интеграция с партнерами. Как и в случае кросс-функциональных команд, для разработки проекта здесь важно создать единую команду и единое информационное пространство вместе с подрядчиками.
Реализованный проект передается в эксплуатацию — пятый этап жизненного цикла. Здесь также остается место для оптимизации, которая обеспечивается кросс-функциональным форматом работы. Для этого в дочерних обществах созданы Центры управления добычей (ЦУД). «В едином пространстве ЦУДа собраны все необходимые компетенции: геология и разработка, добыча, ППД, инфраструктура, управление бригадами текущего и капитального ремонта скважин, механизированным фондом и другие, — рассказывает директор по бизнес-трансформации „Газпром нефть шельфа“ Станислав Силуянов. — Это открывает возможности для более эффективной взаимоувязки решений на всех этапах технологического цикла».
Работа ЦУДов позволяет находить более эффективные решения за счет того, что работающие в них специалисты могут увидеть проблему комплексно. Пример из практики — проблема с образованием гидратных пробок в трубопроводах на одном из месторождений. При традиционном подходе служба эксплуатации реагирует на каждый сбой, выезжает на место и устраняет пробку. Кросс-функциональная команда ЦУДа, располагая более широкими компетенциями и цифровыми инструментами, имеет возможность понять причину, приводящую к изменениям в режиме работы пласта, скважины, инфраструктуры, и подойти к решению проактивно. В частности, предусмотреть изменения в оборудовании, а также внедрить необходимый инструмент, например виртуальную расходометрию — метод, позволяющий с помощью алгоритмов машинного обучения на основе данных существующих датчиков лучше контролировать то, как ведет себя месторождение.
На решение задач цепочки создания ценности как раз и направлены продукты «Актива будущего». Надо отметить, что продукт здесь — не просто отдельный IT-инструмент, а нечто более комплексное. Идея в том, что продукт обеспечивает бизнес всем необходимым, чтобы получать более эффективный результат на одном из этапов проектного конвейера, будь то прирост капитализации от рентабельного ввода запасов в разработку или денежный поток от текущих активов. Для этого выделяется группа бизнес-процессов, которыми предполагается управлять, создается кросс-функциональная команда, включающая специалистов со всеми необходимыми компетенциями, разрабатываются цифровые инструменты, которые обеспечивают команду данными, автоматизируют работу, упрощают процесс принятия решений, повышают их качество. Потребители, пользователи продуктов — в первую очередь дочерние общества компании. Именно они, как никто другой, знают, что им необходимо для эффективной работы.
Заинтересовала статья? Или вам интересны другие темы? Оставляйте свои комментарии - нам важно знать ваше мнение.
Как добывают нефть: просто о сложном
Обзор лучших российских технологий для добычи трудной нефти
Как применить продуктовый подход в бизнесе
Оригинал статьи и другие материалы читайте на сайте журнала: www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/