Время — это главный ресурс любой организации. У времени есть два свойства — непрерывность и необратимость. Работаете вы или нет, эффективно работаете или неэффективно, время всегда тратится. Время — ресурс, который заменить нечем, а истратив, вернуть невозможно, даже в виде вторсырья. Оно же ваш главный ревизор. Только поделив свою деятельность на него, вы сможете определить эффективность работы вашей организации.
Что происходит, когда руководитель приглашает подчинённых на совещание? Для подчинённого присутствие на совещание — подтверждение его статуса. Он считает, что вы обязаны его пригласить. Так положено. Позже он скажет, что совещание прошло впустую. Но попробуйте его проигнорировать и не пригласить. Обида гарантирована.
Совещание — это не то мероприятие, которое можно провести быстро. В пятнадцать минут вы не уложитесь даже при хорошей организации совещания. Ежедневная «пятиминутка» на производстве, на моей памяти, укладывалась в час — полтора рабочего времени. Сосчитайте, затраты в человеко-часах. На небольшую компанию человек в 8-10 руководителей разного уровня это 10-15 человеко-часов в день. Умножьте на количество совещаний… Откуда у вас такие резервы времени? Это показывает, что ваша компания неэффективна. Есть серьёзные проблемы с организационно-штатной структурой управления, квалификацией руководителей. Скорее всего, и вы, и они недостаточно компетентны. У вас явно увеличен штат. Это увеличивает количество коммуникаций, а это «съедает» много вашего времени и особенно времени подчинённых (рисунок 1).
Это не шедевр менеджмента. В одной компании для управления распределительными центрами (складами по 1500 — 3000 м 2 ) ввели должность ТОП менеджера со штатом сотрудников в 10 человек. Представьте теперь количество коммуникаций в структуре управления. В распределительных центрах тоже пришлось увеличивать персонал, чтобы поддержать такое количество коммуникаций. Совещаться приходится часто. А достаточно было либо не вводить вообще эти должности и возложить эти обязанности на начальника отдела закупок, либо ввести к нему в подчинение должность заместителя. Функция всё равно относится к среднему звену управления. Дешевле, эффективнее, надёжнее.
Что такое совещание с точки зрения рабочего времени? Это отрыв от работы значительного количества сотрудников. Невозможно и работать, и совещаться. Дополнительный негативный фактор любого совещания – необходимость обсудить его итоги. Сотрудники собираются в заинтересованные группы еще достаточно долго обсуждают событие. Это могут быть совещания у руководителей более низкого уровня, либо просто захотелось поделиться впечатлениями. Работа пока заброшена. Итог одного совещания 1,5-2,5 часа непродуктивно использованного времени. Частые совещания – это один из самых надежных признаков плохой организации. Хорошая организация работает как часы, плохая всегда шумит, как река на порогах.
Следующий негативный фактор – разрыв рабочего цикла. Вы уже заметили, кто-то на совещание обязательно опаздывает. Оправдание – не успел закончить дела. Это не страшно. Закончил – пришёл. Обычно не ждут, начинают и без опоздавшего сотрудника. Страшно, то, что большинство пришли заранее, бросив дела не закрыв циклы. После совещания многим придется начинать сначала. Потрачено непродуктивно время до совещания, не очень продуктивно он начнётся после него.
Частые совещания указывают на то, что у вас нарушено информационное обеспечение бизнеса. Ни вы, как руководитель, ни ваши подчинённые не получаете достаточно информации для оперативного планирования, управления и контроля за результатами работы предприятия. Вам недостаточно информации для принятия самостоятельных решений. У вас недостаточно полномочий по доступу сотрудников к информации, необходимой для их эффективной работы. Возможно, что при передаче между сотрудниками она еще и искажается.
При консультации оптового предприятия обнаружил, что у начальника отдела закупок отсутствовала оперативная информация об остатках на складе. Он мог посмотреть, но только через отчёт. Это требовало какого-то времени. Вроде стандартно и немного. Но на предприятии была реализована функция отражения остатков при наведении курсора на товарную позицию в заявке покупателя. Менеджер по продажам имел в своём арсенале эту функцию, а начальник отдела закупок нет. При том функционале, который я ему давал, эта функция сокращала время на анализ товарных остатков раз в 10-20. У директора, естественно, тоже не было этой функции. Результат – регулярный вызов начальника к директору «обсудить остатки».
У вас не сбалансирована структура управления, скорее всего в среднем звене управления. Нарушено взаимодействие между начальниками и сотрудниками отделов. Всё это заставляет вас выступать арбитром или диспетчером. Диспетчер — это неплохо, но эта функция среднего уровня управления. Это может занять до 40% всего вашего рабочего времени. Взвали её на себя вы «съедите» своё время, необходимое на планирование, управление и контроль. Т.е. что-то важное обязательно упустите.
Я знаю, как не проводить совещания и чтобы всё работало. За пять лет в последней своей должности генерального директора, я провёл всего одно совещание. Но и в нём не было смысла. Просто поделился эмоциями с сотрудниками. Это не было большим предприятием всего около 100 человек. Отсутствие совещаний не мешало ему расти и по 20-30% в месяц, по 30-40% в квартал. Не каждый месяц, не каждый квартал, но стабильно росло, даже в кризис.
Совещания или планёрки – это важно только в производственной компании. Главная их цель — оперативно выявить отклонения в производственных циклах, разобраться в проблеме и срочно устранить. Обычно это используют при НИОКРе. Это важно больше в среднем звене оперативного планирования и управления. Если директор часто пользуется этим инструментом, подчиненные привыкнут ждать указаний и потеряют инициативу. Задача руководителя — дать подчиненным максимально свободы и достаточно полномочий, чтобы они могли самостоятельно принимать решения. Руководитель не должен быть «самым умным» и «самым квалифицированным» сотрудником предприятия. Он должен быть «самым компетентным» и обладать достаточными личными качествами, чтобы эффективно использовать и реализовать свою «компетентность».
Я не отвлекаю персонал совещаниями. Я чаще работаю индивидуально. Выявил проблему — вызвал к себе сотрудника или пришел на его рабочее место. Это в психологии называется ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Он на несколько порядков эффективнее по результату. Удобнее работать с сотрудником на его рабочем месте. Работаете на уровне его полномочий и допусков к информации. Часто можете оперативно заметить, что ему не хватает для эффективной работы. Заодно это и контроль его квалификации.
Когда нужно проводить собрания?
Когда возникла сложная проблема, для решения которой, знаний одного человека недостаточно. Во всех остальных случаях, у вас лично проблема с квалификацией.
Как развязать подобную проблему?
Первое и главное – это знания классического менеджмента. Я всегда советую начинать с Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов» .
Без изучения этого труда не стоит заниматься бизнесом. Далее всё, что написано на основе этого труда до конца ХХ века. Желательно не пропускать. Учить не обязательно, а изучить содержание надо. Когда потребуется, всегда обратитесь к первоисточнику. Я Адама Смита периодически перечитываю и достаточно часто цитирую.
Не приглашайте на совещание того, чьё присутствие на нём необязательно.
Вопросы, обсуждаемые на совещании и принятые на нём решения, должны быть доведены до отсутствующих на нём подчинённых своевременно и в достаточном объёме.
Необходимо сбалансировать структуру управления и функциональные обязанности персонала. Задача сложная. Однажды я убрал на складе пять товароведов. Сразу ко мне прибежал комплектовщик с вопросом:
— Кто у меня в комплектовочной ведомости будет «округлять» позицию?
Это он по поводу товара, который числится на складе, а он не нашел по указанному адресу. Отправил его к начальнику склада. Это его обязанность разобраться с порядком на складе, почему так получилось. Привести в порядок. А товароведам не выгоден порядок. У них тогда нет работы. Однако реализация его вызвала огромное сопротивление управленческого персонала. Не возмутились только товароведы. Это простой и понятный пример функционала, но и он вызвал стойкое непонимание как теперь без товароведов?
Со структурой управления сложнее. Это отдельный раздел менеджмента, достаточно сложный и объёмный и не очень хорошо описанный даже в учебниках. Но есть железобетонные принципы, которые точно вам помогут:
- Пирамида управления в производстве – классическая с опорой на основание, в торговле и услугах перевёрнута на вершину. Клиент, по отношению к пирамиде, всегда наверху. Полномочия всегда идут к клиенту (вверх), задачи к опоре пирамиды – вниз.
- Торговля и услуги имеют короткий цикл оборачиваемости ресурсов, от нескольких месяцев до нескольких раз в день. Это требует и такой же быстрой оборачиваемости информации от клиента к руководителю. Для этого в торговле и услугах ТОП-менеджмет сокращается до функции генерального директора, а функция ТОП менеджмента или полностью закрепляется за руководителем, или частично делегируется в среднее звено управления. Я не знаю предприятий в этом сегменте с горизонтом планирования 5 лет и более. В абсолютном большинстве предприятий нет и трехлетнего (среднесрочного) планирования, что позволяет подсократить и менеджмент среднего звена управления. Я вполне справлялся много лет без начальника отдела продаж. Это не мешает расти предприятию.
- Одна из самых распространённых ошибок – отсутствие в структуре управления функции «главный диспетчер». Руководителю её приходится брать на себя. Во-первых это большие затраты по времени. Во-вторых именно это и провоцирует огромное количество совещаний.
У обычного «диспетчера» нет полномочий собирать всех у себя. Как «работает» схема с главным диспетчером показываю на рисунке 2. Количество коммуникаций сокращено в 3 раза.
Учите менеджмент. Будет легче.