Рассмотрим то, что порождает сложности, обуславливающие как необходимость, так и трудность достижения эффективной координации.
Координация является неотъемлемой составной частью деятельности организации, тем, что неизбежно сопровождает разделение труда: чем выше степень специализации и разделения функций, тем более очевидна потребность в координации.
Координация не обязательно означает увеличение централизации или прямого контроля. Главное в обеспечении эффективной координации – информация. Независимо от размера или сложности организации именно чёткое распространение информации является обязательным условием координации деятельности входящих в неё групп и подразделений.
Эффективность совместной работы характеризует то, как происходит обмен информацией между представителями высшего руководства и как она доводится до сведения сотрудников, например:
- Как группы сотрудников, работающие напрямую с потребителями, обмениваются информацией о полученных успехах или неудачах при тестовом запуске новых услуг или товаров, которые планируется в дальнейшем развивать?
- Как работающие в масштабах страны организация, делегировавшая полномочия по обслуживанию потребителей своим региональным филиалам, обеспечивает равномерное соответствие стандартам обслуживания?
- Кто в организации получает всю информацию о последних разработках в вашей сфере (отчёты конференций, специальные журналы, информацию о продукции конкурентов), и какая система обеспечивает отслеживание наиболее важных событий и оперативное реагирование на них?
На установление процедур обмена информацией и координирования работы руководители часто затрачивают много времени. Это отнимает ресурсы, которые могли бы быть использованы для расширения продаж и разработки новых видов продукции или услуг. Как и во всём, что касается работы организации, здесь должен быть выдержан баланс.
Эффективная координация, таким образом, основана на эффективном информационном обмене. Она зависит от того, как сотрудники получают и обрабатывают нужную информацию. Выбор адекватных средств координирования, то есть от тех условий, в которых осуществляются виды деятельности, подлежащие координации: от рутинных и предсказуемых до более сложных.
Мы можем выделить по крайней мере семь подходов к координированию деятельности, которые проиллюстрированы на рисунке ниже
1. Правила, программы и процедуры. В каждой организации имеются процедуры для выполнения рутинных видов деятельности, начиная от процедуры планирования летних отпусков персонала до способов обслуживания клиентов и потребителей.
2. Направление по инстанциям. Обычной практикой функционирования правил, программ и процедур является определение тех лиц, с которыми необходимо проконсультироваться по вопросам нестандартного характера, выходящим за рамки компетенции конкретного должностного лица или подразделения. Обычно такого рода отсылки осуществляются по иерархическим уровням, но это совсем не обязательно.
3. Определение целей и показателей. Если два предыдущих фактора подразумевали контроль на слишком детальном уровне, то установление целей и показателей для различных групп, а затем оставление за ними свободу действий и ответственности за их достижение выступает в большей степени «делегирующим» способы осуществления координации. Процессы целеполагания могут реализовываться путём переговоров и взаимных соглашений.
4. Создание свободных ресурсов. Другим способом предотвращения перегрузки тех, кто принимает решения и управляет конфликтами между подразделениями (что часто возникает из-за установленных жёстко сроков или авралов), является намеренное создание запасов по ресурсам при планировании деятельности. Если руководители сознательно работают с некоторым запасом ресурсов, то команды и подразделения могут достигнуть большей координированности своих действий, более эффективной и результативной работы, поскольку такой подход уменьшает стресс и нагрузку на людей.
Например, чистые затраты на приобретение второй копировальной машины (пусть большей частью простаивающий без дела) могут быть гораздо меньше, чем неэффективно потраченное время специалистов в результате нарушения режима работы в случае, если единственный копировальный аппарат выходит из строя.
5. Обеспечение самодостаточности заданий. Данный принцип предполагает самостоятельную работу групп и команд, которые располагают всеми необходимыми ресурсами для выполнения поставленной задачи, и при этом требуется минимум контроля и отчётности. Если у таких групп будут все необходимые полномочия, обученный персонал, требуемое оборудование и финансовые средства, то есть всё, что обеспечивает эффективность выполнения проекта, то им в принципе нет необходимости обращаться к общей ресурсной базе, а их деятельность не нуждается в большой координации из центра.
6. Инвестиции в вертикальные системы информации. Этот подход к координации направлен на усиление контроля и предполагает систематическое направление информации в центры для принятия решения. Если организация хочет осуществлять жёсткий контроль деятельности своих подразделений для выявления тенденций необходимых изменений на более раннем этапе, а также, соответственно, для пересмотра планов их работы, тогда ей следует выделять время и финансовые ресурсы для установления всех возможных каналов коммуникации, будь то стандартные формы отчётности или использование высоких технологий для контроля деятельности. Координация и направление усилий из центра невозможны в большой и сложной организации, если те, кто принимает решение, не располагают полной информацией и адекватной картиной происходящего.
7. Развитие горизонтальных взаимоотношений. Некоторые организации сильно дифференцируют свою деятельность и используют в большей или меньшей степени матричные структуры. Намеренное поощрение горизонтальных взаимоотношений позволяет принимать решения путём согласования, а не через утверждение резолюций одним человеком или каким-либо контролирующим органом. Такие связи могут осуществляться посредством:
-прямых контактов между руководителями команд (и, возможно, членами команд);
-взаимодействия людей из различных подразделений;
-создания проектных групп;
-наделения ответственностью за взаимодействие с другими подразделениями отдельных сотрудников группы;
-проведения совещаний с участием руководителей команд и создания команд управления;
-создания специальных подразделений, отвечающих за интеграцию деятельности;
- использования полноценных матричных структур.
Очевидно, что выбор механизмов координации будет зависеть от конкретных обстоятельств: размера, возраста, сложности организации, используемой технологии, уровня неопределённости условий внешнего окружения, а также ценностей и культуры организации. Большинство организаций независимо от их размера используют правила и процедуры для направления вопросов по инстанциям, для постановки целей, задач и др.
Решение таких вопросов необязательно облекать в форму официальных процедур и строго им следовать. Важно, чтобы, как руководители, так и простые исполнители понимали и знали о существование и значимости таких правил.
Более крупным и сложным организациям проблематичнее выбрать средства управления, особенно это касается тех видов деятельности, в которых для координации требуется использовать большой объём информации. Неформальный обмен информацией будет просто недостаточен, поэтому таким организациям приходится взвешивать все «за» и «против» при выборе той или иной техники осуществления координации.
Статья была полезной? Ставьте 👍
Публикации на тему компетенций руководителя читайте под тегом #альфинур_компетенции