Система грейдов представляется многим сложной и запутанной моделью структурирования заработной платы, которую обязательно нужно разрабатывать с командой международных консультантов, тратить десятки миллионов рублей и многие месяцы работы.
После прочтения данной статьи, вы поймете, что не все так сложно как об этом пытаются рассказать и каждый опытный управленец и HR в состоянии самостоятельно разработать и внедрить систему грейдов для свей организации.
Итак, начнем с базовых определений.
Грейд – группа должностей с равной ценностью для компании. Система грейдов – ценностная модель должностей компании, которая является основой для объективного распределения благ — заработной платы, социальных льгот и гарантий, моральных стимулов труда.
Далее будут раскрыты 9 основных шагов, которые нужно пройти до полного функционирования системы грейдов.
Шаг 1. Методика
Основным методологическим инструментом системы грейдов является Методика оценки ценности должностей/рабочих мест.
В качестве факторов оценки должностей/рабочих мест чаще всего используется модель «input- process -output». К группе «input» относятся такие факторы как:
- Образование
- Опыт работы
К группе «process» относятся факторы:
- Сложность работы
- Уровень самостоятельности
- Масштаб руководства
И к группе «output» относятся:
- Влияние на результат
- Финансовая и материальная ответственность
- Цена ошибки
Каждому фактору присвоен балл в зависимости от приоритетов компании. Это может выглядеть так:
Таблица 1. Факторы оценки
№Группа факторов/ФакторВес фактора, баллыIinput=150
1.1Образование60
1.2Опыт работы90IIProcess=200
2.1Сложность работы70
2.2Уровень самостоятельности80
2.3Масштаб руководства50IIIOutput=1503.1Влияние на результат503.2Финансовая и материальная ответственность503.3Цена ошибки50 Итого:500
Каждый фактор содержит шкалу оценки для более точной идентификации должности/рабочего места (на примере фактора «образование»):
Таблица 2. Шкала оценки по фактору
ФакторВсего балловУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Уровень 5Образование601224364860
Это не догма и факторы и шкалы могут быть адаптированы под компанию. Для начала ознакомьтесь с подходами HeyGroup и Watson-Wyatt, а потом решите, какая из моделей вам ближе.
Шаг 2. Описание должностей
Для того, чтобы присвоить балл той или иной должности, она должна быть четко описана, при этом, с учетом состава оцениваемых факторов. Т.е. если в вашей Методике есть фактор «Масштаб управления», то и в описании должности должна быть информация, каким количеством сотрудников и/или процессов руководит сотрудник на данном рабочем месте.
Для этого проводятся интервью с руководителями структурных подразделений, на которых и выясняется эта информация. В помощь могут быть использованы должностные инструкции, внутренние регламенты, технологические карты и т.п.
Итоги описания формализовываются в «Паспорт должности». Паспорт визируется у руководителя структурного подразделения и является основанием для оценки и присвоения баллов (см. следующий шаг).
Шаг 3. Оценка должностей
После описания должности оцениваются и им присваиваются баллы.
Если описание должностей производится с непосредственным руководителем, то оценку и присвоение баллов лучше проводить в кругу экспертов – внешних или внутренних консультантов (роль внутренних консультантов в компании исполняют специалисты отдела компенсаций и льгот).
По итогам оценки формируется Рейтинг должностей, который является «скелетом» для построения будущей Модели грейдов.
Таблица 3. Рейтинг должностей
№ДолжностьБалл по итогам оценки1Генеральный директор5002Коммерческий директор3703Технический директор3504Директор по производству350………35Специалист по охране труда65…50Уборщица29
Шаг 4. Моделирование системы грейдов
Сначала определяется количество грейдов. Это осуществляется путем деления максимального количества баллов, которое набрала должность на минимальное.
Количество грейдов = 500 (балл Генерального директора)/29 (балл уборщицы) = 17.
Затем, нужно распределить должности по грейдам.
Основанием для группировки должностей в грейды служит близость по значению набранных баллов.
В нашем примере, между количеством баллов Генерального директора и Директоров существенный разрыв, значит они будут в разных грейдах. А между тремя Директорами разрыв незначительный – есть основание расположить их в одном грейде.
Таблица 4. Механизм группировки должностей в грейды
№ДолжностьБалл по итогам оценкиКоэффициент приростаГрейд1Генеральный директор50062%XVII2Коммерческий директор3706%XVI3Технический директор3500XVI4Директор по производству35017%XVI5Начальник управления по работе с персоналом300…XV
Следующим шагом нужно установить диапазоны оплаты в рамках каждого грейда – т.н. вилки оплаты.
Для этого рассчитывается размер вознаграждения, который будет соответствовать середине грейда (референтный оклад) и являться отправной точкой для определения вилки оплаты внутри грейда.
Оговорюсь сразу, что здесь речь идет о полной сумме вознаграждения работника – постоянная (оклад и доплаты) и переменная (регулярные премии) части.
Рассчитать можно двумя способами – 1) по текущим размерам вознаграждения, 2) по расчетным значениям, полученным на основании балльных оценок.
Расчет по варианту 1.
В нашем примере на XVI грейде находятся три позиции – Коммерческий директор, Технический директор и Директор по производству с фактическими окладами (допустим) 350, 300 и 270 тысяч рублей в месяц соответственно.
Референтный оклад XVI грейда = (400 000 + 300 000 +270 000)/3 = 323 333 рублей.
Стандартная вилка оплаты рассчитывается как ±20% от размера референтного оклада.
Размер диапазона оплаты в рамках грейда будет рассчитан следующим образом:
Верхняя граница грейда = 323 333 + 323 333 *20% ≈ 388 000[1]
Нижняя граница = 323 333 – 323 333 *20% ≈ 259 000[2]
Расчет по варианту 2.
Для этого варианта сначала нужно рассчитать стоимость одного балла. Делается это путем деления фонда заработной платы на сумму всех полученных баллов по всем должностям компании.
Например, фонд заработной платы = 10 000 000рублей в месяц, а сумма всех по всем должностям = 10 000.
Стоимость балла = 10 000 000/10 000 = 1 000 рублей.
По таблице присвоенных баллов рассчитываются целевые размеры вознаграждений:
Таблица 5. Расчет целевого вознаграждения на основании стоимости балла
№ДолжностьБалл по итогам оценкиПрисвоенный грейдСтоимость балла, рублейЦелевой размер вознаграждения, рублей1Генеральный директор500XVII1000500 0002Коммерческий директор370XVI1000370 0003Технический директор350XVI1000350 0004Директор по производству350XVI1000350 000………………35Специалист по охране труда65VII100065 000………………50Уборщица29I100029 000
После этого применяется логика расчета референтного оклада и вилки оплаты, представленная в варианте 1:
Референтный оклад = (370 000+ 350 000 + 350 000)/3= 356 667 рублей.
Верхняя граница грейда = 356 667 + 356 667*20% = 428 000 [3].
Нижняя граница грейда = 356 667 — 356 667*20% = 285 000 [4].
В данном примере по варианту 2 значения и референтного оклада и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике все будет зависеть от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри организации. Тем ни менее нужно отметить, что способ расчета по варианту 2 более радикально перераспределяет фонд заработной платы, чем по варианту 1. Если готовы к серьезной перестройке — используйте его, если нет – рекомендую вариант 1.
В итоге проделанных расчетов формируется Матрица грейдов (или Модель грейдов[5]), в которой указаны должность, балл по итогам оценки, присвоенный грейд, вилка оплаты:
Таблица 6. Матрица грейдов
№ДолжностьБалл по итогам оценкиПрисвоенный грейдДиапазон оплаты в грейде, рублей1Генеральный директор500XVII400 000 – 600 0002Коммерческий директор370XVI285 000 – 428 0003Технический директор3504Директор по производству350…………35Специалист по охране труда65VII52 000 – 78 000……………50Уборщица29I23 000 – 35 000
Шаг 5. Корректировка уровня доходов сотрудников
Целевые суммы вознаграждений сотрудников сравнивают с текущими и, при необходимости, производят корректировку. Оценивают влияние корректировок на фонд заработной платы компании в целом.
№ДолжностьТекущий размер вознагражденияЦелевой размер вознагражденияРазница1Генеральный директор540 000500 000-40 0002Коммерческий директор400 000370 000-30 0003Технический директор300 000350 000+50 0004Директор по производству270 000350 000+80 000…35Специалист по охране труда55 00065 000+10 000… Итого:10 000 00012 000 000+ 2 000 000
Для взвешенного принятия решения по уровню вознаграждению рекомендуется также использовать качественные обзоры заработных плат.
Тогда у вас будет более сбалансированная матрица принятия решения:
№ДолжностьТекущий размер вознагражденияЦелевой размер вознагражденияРазницаВходит в диапазон грейда? (да/нет)Соответствует рынку? (да/нет)Решение1Генеральный директор540 000500 000-40 000ДаНетНе снижать2Коммерческий директор400 000370 000-30 000ДаДаПеревести в бонусную часть3Технический директор300 000350 000+50 000ДаНетДовести до рыночного уровня за 2 года (30+20)4Директор по производству270 000350 000+80 000НетНетПоднять до уровня ТД……………………35Специалист по охране труда55 00065 000+10 000ДаДаНе поднимать в этом году
Это самое тонкое место разработки и подготовки к внедрению системы грейдов, т.к. увеличить вознаграждение нам никто не воспрепятствует, а вот любое снижение влечет для работодателя много социальных и юридических последствий.
Поэтому лучше всего внедрять систему грейдов, когда предстоит плановое увеличение фонда заработной платы.
Шаг 6. Регламентация
После корректировки размера вознаграждения, разрабатываются процедуры администрирования системы грейдов, правила присвоения грейда, движения внутри грейда и т.д.
Модель грейдов регламентируется несколькими документами:
- Положение об оплате труда – как правило, здесь делают ссылку на положение о системе грейдов и методику оценки должностей;
- Положение о системе грейдов (разрядов оплаты труда) – основной документ, регламентирующий работу Системы;
- Методика оценки должностей – описывает факторы оценки, шкалы и таблицы перевода баллов в грейды, размеры вознаграждений и т.п.
Шаг 7. Подготовка к внедрению
На стадии подготовки необходимо:
- Согласовать регламентные документы;
- Настроить учетные системы и алгоритмы расчета заработной платы (на первой стадии будет задвоенность-расчет и по старой и по новой системам);
- Провести тестовые расчеты по каждой (!) должности/рабочему месту, оценить и предупредить риски, возникающих в процессе изменений;
- Провести информационные собрания для работников по новой системе вознаграждения, с целью «продажи» идеи и снижения напряженности (даже если работнику не планируют снижать зарплату и неоднократно скажут об этом, он все равно не поверит, пока не увидит квиток, так что нужно хорошо «заложиться» на разъяснительные мероприятия);
- Письменно оповестить работников за 2 месяца о вводе новой системы оплаты труда;
- Провести обучение линейных руководителей методологии грейдинга, для того, чтобы они могли компетентно объяснять своим сотрудникам новые «правила игры».
Шаг 8. Апробация
Апробация подразумевает тестирование системы на период 2-х месячного моратория. Работники получают на протяжении 2-х месяцев два квитка – первый с расчетом текущего вознаграждения, второй – новый расчет по системе грейдов.
Пути назад уже нет, но можно донастроить Методику, регламенты, ИТ-системы.
Шаг 9. Внедрение
На этом этапе производится переоформление трудовых взаимоотношений с работниками (корректируются трудовые договора/контракты) и осуществляется ввод в действие нового Положения об оплате.
С точки зрения разработки и внедрения системы грейдов это основные действия.
Конечно, будут возникать нюансы, вопросы, сомнения и при разработке и при внедрении системы грейдов, но всего заранее не предусмотришь – если решились, начинайте и делайте! Удачи!
