Можем, но далеко не всегда.
Речь идёт об управлении другими людьми. Потому, что, если у них появляются нужные нам мотивы – мы ими управляем.
Управление бывает жёстким (даже грубым): «Или вы делаете это и это к такому-то сроку, или я вас увольняю!»
Действуя так, руководитель пытается актуализировать у подчинённого его потребность в безопасности .
Дескать испугается увольнения и обязательно сделает то, что поручено (здесь я подробно описал механизм возникновения мотивов и пирамиду потребностей).
Мотивировать подчинённых на уровне безопасности – это одна из распространённых практик современных российских руководителей.
Но у этой практики есть очень серьёзный изъян. Как только руководитель сталкивается с работником, знающим себе цену, с высокой квалификацией и уверенным, что он легко найдёт себе новое место работы – этот алгоритм действий рассыпается.
Как же тогда мотивировать такого подчинённого? Напоминаю, что мотивировать, это значит взаимодействовать с работником так, чтобы у него возникли нужные нам мотивы.
Примерно на полвека раньше, чем Маслоу разработал свою знаменитую пирамиду потребностей, в Англии в маленьком городке Хоторн происходили интересные события.
Владелец фабрики, где работали в основном женщины, которые производили мелкие комплектующие для последующего использования в сборке габаритных изделий, делал всё чтобы производительность труда росла.
Однажды он решил, что если увеличить уровень освещённости рабочего места, то производительность вырастет.
Чтобы определить, насколько нужно увеличить освещённость, он пригласил специалистов и те стали изменять уровень освещённости и фиксировать как изменилась производительность труда.
Постепенно повышали освещённость и производительность труда каждый раз увеличивалась. Показалось, что уже очень ярко, и решили снизить освещённость – а производительность труда снова выросла. Ещё раз снизили – а производительность снова выросла…
Специалисты развели руками и сказали, что не могут выявить закономерность. Тогда за дело взялся сам владелец фабрики. Он побеседовал со многими работницами и спросил их что они ощущали во время этого эксперимента.
А они ему сказали, что им было очень приятно внимание руководства, и они просто старались работать всё лучше…
Этот эксперимент стал знаменитым и со временем попал во все учебники по менеджменту. Потому, что искали одно, а нашли другое.
Искали зависимость производительности труда от уровня освещённости, а нашли зависимость от уровня мотивации!
Оказывается, что человек, который ощущает себя значимым лицом , готов многое сделать для того человека, который его этим значимым лицом считает !
Глядя на эффективность мотивации с позиций сегодняшнего дня могу с уверенностью сказать, что те компании, в которых предпринимаются постоянные целенаправленные усилия для того, чтобы работники чувствовали себя психологически комфортно, всегда дадут фору тем компаниям, которые применяют жёсткие методы управления.
К сожалению, в каждой компании есть работники, которые считают тебя слабым руководителем, если ты не повышаешь на них голос, не угрожаешь увольнением или лишением премии.
Ну что же, их и будем мотивировать, используя угрозу их интересам (на уровне безопасности).
Большинство же людей позитивно реагируют на проявление к ним уважения и признание их значимости как личностей.
А следовательно их мотивация качественно исполнять свои обязанности возрастает.
Более подробно об алгоритмах мотивации современных работников расскажу в следующих статьях.
Буду признателен за лайк или комментарий, если информация полезна 😊
Если хотите, чтобы мои следующие статьи не затерялись на просторах Дзена, то можете подписаться на канал.