В 1996 году мне было примерно как сейчас моей дочке - 12 лет, я ходила в школу и еще не знала кем хочу быть, я не знала ничего о ГУУ, управлении персоналом и менеджменте вообще, я даже "Властелина колец" еще не прочитала)
Но где-то там, за океаном, уже вышла эта книга - книга, о существовании которой я узнала, читая другую книгу, в свою очередь о которой узнала по рекомендации, и книга, которую искала как в детективе, и нашла способ все-таки ее добыть (спасибо за помощь друзьям)).
Она до сих пор не переведена на русский язык!
Похоже, эволюция - это очень медленно по сравнению со сроком жизни человека.
Кстати, метафор в ней совсем немного и часто они относятся к цитатам из мнений экспертов, которые проходили интервью для целей этой книги. В основном, это истинно научный труд с применением математических методов в экономике и управлении. Фундаментальное исследование в сфере менеджмента и управления персоналом.
Книга: «Measuring and Managing Performance in Organizations» by Robert Austin
Вот некоторые цитаты из нее, некоторые с метафорами, некоторые просто запомнились, перевод мой, быстрый):
- Определяющей характеристикой дисфункции является то, что действия, ведущие к ней, соответствуют букве, но не духу заявленных намерений.
- Аристотель (335 г. до н. э.), несомненно, был одним из первых, кто зафиксировал человеческую тенденцию забывать направленный характер вывода при наблюдении взаимосвязи: ... предполагая, что если одна вещь есть или становится, вторая есть или становится, люди воображают, что если вторая есть, то первая также есть или становится. Но это ложное умозаключение ... Ум, зная, что второе истинно, ложно умозаключает истинность первого ...
- Подумайте о [организационной системе измерений] как о экранах и индикаторах в кабине самолета. Для выполнения сложной задачи навигации и управления самолетом летчикам необходима подробная информация о многих аспектах полета. Им нужна информация о топливе, скорости полета, высоте, пеленге, месте назначения и других показателях, которые суммируют текущую и прогнозируемую обстановку.
- Кейперс Джонс также проводил сравнение с медицинским диагнозом, утверждая, что точно так же, как врачи, стремящиеся объяснить болезни пациента, измеряют кровяное давление и пульс, так и менеджеры должны искать организационные недуги, проверяя потоки, темпы и тенденции.
- Меньшее сходство между продуктами подразумевает меньшее сходство между этапами производственного процесса— чтобы сделать один продукт отличным от другого, нужно сделать что-то другое во время производства. Но этот процесс все еще может повторяться на некотором уровне абстракции.
- Делегирование - дело тонкое, и его трудно установить Требуется много времени, чтобы оно начало работать, и при этом его легко вытеснить. Шаги, предпринятые для установления делегирования, неосязаемы и имеют краткосрочные издержки без очевидных краткосрочных выгод. Таким образом, стили, предполагающие делегирование, часто трудно защитить. Доверие к сотрудникам может выглядеть так, как будто в магазине никто не обратит внимание, если что-то пойдет не так.
- Тихая подрывная деятельность в отношении измерительной системы также может быть хуже, чем отсутствие системы измерения вообще. Без системы менеджеры не знают, что происходит, и знают, что не знают. При незаметно подорванной системе менеджеры все еще не знают, что происходит, но думают, что знают. Поэтому они принимают решения об усовершенствовании процессов и тому подобном на основе ошибочной информации.
- Хотя информационное измерение, осуществляемое со всеми необходимыми мерами предосторожности, противоположно мотивационному измерению, оно полностью согласуется с способами контроля при делегировании полномочий. С этой точки зрения идеал, к которому обычно должны стремиться организации, - работники внутренне мотивированы, а измерение дает им информацию для самооценки. Измерение и мотивация не связаны. Роль менеджера трансформируется— некоторые сказали бы, что сокращается— в коммуникации и оказание помощи работникам. Вызов для менеджеров состоит в том, чтобы оказывать больше доверия, стать способными вдохновлять и общаться и быть готовым помогать, а не получать помощь.
- Основной посыл этой книги заключается в том, что организационное измерение – это трудно. Организационный ландшафт усеян искореженными обломками измерительных систем, разработанных людьми, считавшими измерение простым. Если вы поймаете себя на мысли: “Создать успешную программу измерения легко, если вы просто тщательно подбираете, что будете измерять”, берегитесь! История показала обратное. Я призываю вас относиться ко всем подобным утверждениям так же скептически, как вы могли бы относиться к утверждению “этот пистолет не заряжен.”