Управление инновациями – важное направление, которое все активнее интересуется бизнес в России. Максим Шпаковский, основатель направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica , исследует этот рынок в интервью с профессионалами в сфере инноваций.
На этот раз под прицелом оказался Евгений Джамалов, директор по инновациям «Магнита». Он рассказал, как «настраивал» работу с внутренними предпринимателями 5 лет назад и что из этого получилось.
Расскажи о себе. Как ты стал работать с инновациями?
Началось все с компании «М.Видео – Эльдорадо», где я был релиз-менеджером и владельцем фронтовых систем «М.Видео». Речь идет обо всех цифровых приложениях, связанных с продуктом, – внутренних (для работников) и внешних (для клиентов).
Команда была очень большая – 211 разработчиков на все продукты. И мне удалось внедрить там базовые принципы agile. Перед тем, как начать, я практически никого их бизнеса не предупреждал о своих планах. Но поскольку именно я распоряжался ресурсами, мне удалось сколотить команду из разработчиков и архитекторов – всего 11 человек. Мы с ними начали потихоньку делать быстрые продукты. Мы их разрабатывали за 5-6 недель, в то время как нормальным для компании релизным циклом был период в 8-9 месяцев.
Со временем бизнес понял, что появилась команда супергероев, которые решают IT задачи быстрее остальных. Мы наняли ребят из ScrumTrek, чтобы они помогли нам наладить процессы. Вместе с ними мы перевели в agile всю разработку сайта «М.Видео», всю e-commerce платформу. В итоге из двухсот человек мы оставили семьдесят – десять команд по семь человек. Сплошной профит.
У нас в 3,5 раза сократился time-to-market, в 3 раза сократилась стоимость разработки. Объемы при этом увеличились, тоже примерно в 3 раза. Разумеется, такие результаты заметили, и я стал таким негласным agile-коучем в компании. Стал переводить на эту методологию не связанные с IT отделы – оптимизировал кассовую систему, ввел Канбан в HR.
В компании все заработало шикарно, начал выступать на конференциях со своими кейсами – рассказывать, сколько денег мы сэкономили и какие мы крутые.
После этого я стал изучать тему c R&D – понял, что это очень перспективная история. А еще заметил, что у нас в компании нет вообще никакого подхода к работе со стартапами и внутренними идеями сотрудников.
Я концептуально на бумаге нарисовал процесс, который мог бы нам подойти. Это было примерно 5 лет назад. Но, в целом, эта схема до сих пор работает. Для работы с инновациями в компании я нашел три входа.
Первый – это запрос от бизнеса. Бизнес прибегает с проблемой, рассказывает о том, что болит прямо сейчас, – и я ищу подходящие решения на рынке инноваций. Я шел к стартаперам, настраивал дружбу с основными поставщиками инноваций, фондами развития, акселераторами и технопарками, напрашивался ко всем в гости.
Второй вход в работу с инновациями – поиск идей на рынке и продажа их бизнесу. Здесь сначала нужно оценить, насколько это нам нужно, применимо, полезно и смотреть на KPI бизнеса, знать стратегию развития своей корпорации.
Третий вход в процесс – это то, что потом начали называть внутренним предпринимательством.
Расскажи подробнее про работу с внутренним предпринимательством.
В то время вообще непонятно было, как работать с инноваторами в команде. Это сейчас в МГУ уже преподают такой предмет. А тогда о таких вещах вообще никто ничего не говорил.
Я начал с того, что завел документ Google с названием «Ваши идеи – реализуем все» и расшарил его на какую-то часть офиса. Пришло очень много предложений – вплоть до проветривания помещения каждые 15 минут. Я лично ходил и вешал бумажки с графиком проветриваний. Я не знал, как делать правильно, и действовал по наитию. Но было ясно, что я двигался в правильном направлении.
Со временем в документе появилось четыре ключевые графы для подачи идеи:
- Автор идеи;
- Что за идея;
- Рейтинг – сколько человек проголосовали за идею;
- Кто готов стать частью рабочей группы по развитию инициативы, если она получит финансирование.
Главный ресурс – это люди. Те, кто верит и готов инвестировать свое время в идею.
Конечно, со временем в этом процессе мы обнаружили подводные камни. Вся эта история с внутренними инициативами в принципе очень нежная. Нужно подходить аккуратно, заручиться поддержкой HR, работать с линейными руководителями. Если ты объявил конкурс идеи и не сумел довести дело до триумфального конца – пиши пропало. Все дальнейшие сборы идей будут еще долго встречать со скепсисом.
Немного про руководителей подразделений. С ними обязательно нужно договориться. Потому что они, во-первых, в первую очередь не захотят отпускать людей, которые активно работают и выступают в качестве внутренних драйверов. Обычно именно такие сотрудники загружены на 120%.
Ну и во-вторых, нужно придумать какой-то бонус, чтобы мотивировать внутренних предпринимателей, – если не финансовый, то какие-нибудь другие плюшки.
И третий важный момент – нужно дать сотрудникам понять, что у них есть шанс стать владельцем нового бизнеса. Не просто проджект-менеджером, а прям владельцем.
Как твой опыт эволюционировал в Магните?
Я стал освобождать свою команду от рутинных процессов. Корпоративные инноваторы – это, в основном, трекеры, продуктологи, менеджеры, которые ищут и ведут пилот. Я стараюсь снять с них работу по договорам и документам.
Это люди, которые витают в облаках – и лучше им там и оставаться. Когда ты пристаешь к ним с вопросами об отчетах, служебках, NDA, ты сразу сбиваешь их мотивацию.
Мне удалось уговорить коллег выделить отдельную ставку для человека, который занимается только бумагами и минимально затрагивает остальных. Отдельно у нас появилась позиция финансового аналитика – члена команды, который помогает нам разговаривать внутри компании на языке финансов и лучше продавать идеи внутри. Он исследует их на предмет будущей финансовой эффективности и потенциальной инвестиционной привлекательности. Еще наняли людей, которые занимаются исключительно исследованиями, отслеживанием трендов, сбором аналитики, мониторингом «слабых сигналов».
Это и есть эволюция. Раньше всех этих подразделений не было. Мы считали, что все универсалы. А теперь есть ребята, которые работают с ресерчем, те, кто доводит до конца пилот, спецы по документам, финансисты. Точно так же есть те, кто работает с внутренним предпринимательством. Команда должна быть сбалансированной.
Ты обозначил точки входа инноваций в компанию. А что случается чаще – бизнес приходит с запросом, ты сам находишь идею или кто-то из сотрудников ее подкидывает? Допустим, если мы возьмем амбицию в 100 пилотов, как там будут распределяться источники идей?
С распределением не так просто. Во-первых, чтобы отработать воронку в 100 новых продуктов, тебе нужно рассмотреть тысячи две идей. А команд по внутренним инновациям, которые обрабатывали бы такое количество инициатив, у нас на рынке пока нет.
Кроме того, здесь есть еще проблема роста. Когда ты уже просмотрел весь свой рынок, проверил что там у соседних государств, у тебя в целом входная воронка становится все меньше и меньше. Оказывается, на рынке очень много пересечений и дублей – каких бы крутых партнеров ты ни выбрал. Так что можно остановиться на паре сильных партнерах и получать тот же результат, что и от десятка внешних источников.
При этом твои же ресерчеры должны быть достаточно сильными, чтобы находить то, чего в этих воронках еще нет. Так что я не смогу назвать в процентном соотношении.
Надо же учитывать еще этапы, которые существуют в самой воронке. Мы исследуем, сколько идей мы нашли, сколько из них прошли первичную обработку, сколько людей за них проголосовало, насколько это ложится в применимость и полезность для твоей компании.
Самый сложный этап – внутренняя продажа. И здесь важна именно работа инноватора. Корпоративный инноватор в данном случае – это переводчик со стартаперского языка на язык корпорации. Чтобы запитчить идею, тебе нужно легко обращаться с финансовыми аргументами, обещаниями, синхронизировать идею с KPI. В обратную сторону тоже нужно уметь переключаться – с высокого бизнес-языка на технический и понятный.
Ты начал перечислять шаги, которые проходит идея: скоринг, внутренние продажи. А что дальше?
Потом уже идет финансирование, запуск пилота. Выстраиваем гипотезы – от трех до пяти на одно решение. Потом выстраиваем решение, дорабатываем его. Максимум все это длится пять месяцев.
Если пилот длится больше трех месяцев, больше вероятность, что мы от него откажемся. Чаще всего такие идеи не срабатывают: или бизнес потеряет мотивацию, или уйдет главный заказчик, или команда разойдется. Здесь в работу включаются уже трекеры – и отслеживают, в чем дело.
Я этот процесс называю борьбой с «пере». Передумали, переехали, перекупили, переманили и т.д.– со всеми этими явлениями нужно бороться, чтобы дотащить гипотезу до подтверждения или опровержения. Мы в отличие от большинства сотрудников «в найме» не боимся ошибаться и признавать, что пилот провалился и выстроенные гипотезы не подтвердились.
Про опровержения гипотез: «Нет» для корпоративного инноватора – очень хороший ответ. Он значит, что мы не потратили девять месяцев, или даже год и кучу ресурсов компании на проект, который оказался ненужным.
На этапе пилота сотрудник, который предложил идею, продолжает делать свою работу или переключается на стартап?
Пока что мы строим этот процесс. Сейчас внутренние инноваторы инвестируют личное время в проекты.
Все испытывают ресурсный голод. Все знают, что HR и руководители должны обеспечивать пул свободных ресурсов. Но у кого это получается? Пока что внутреннее предпринимательство держится на инвестициях личного времени.
Все эти чаты, которые взрываются идеями после семи вечера и продолжают бурлить до двух ночи, встречи по выходным, совместные проекты в онлайн-досках.
В общем, пока что со всем этим трудно у нас – я имею в виду не компанию, а весь рынок. Знаете, какой самый частый ответ, который слышит любой инноватор в компании? «Круто, но давай к следующему году». Мол, через год будут ресурсы, будет бюджет.
Если бы у тебя была возможность улучшить процесс реализации инноваций в компаниях, с чего бы ты начал?
Первым делом, на мой взгляд, нужно упростить процесс продажи идей бизнесу. Сейчас ты можешь продать какую-то инновацию, только если ты уже завоевал авторитет – а это небыстрый процесс.
Сначала к тебе относятся как-то снисходительно: «ты какими-то игрушками балуешься. Что ты можешь сделать с этими крошечными бюджетами? В общем, балуйся, но меня не трогай. Я тут бизнес веду, а ты приходишь с какими-то глупостями и мозги мне крутишь». И вот пока ты несколько раз не покажешь выдающийся результат, тебе доверять не будут.
Это место я бы расширял. Мне хочется больше отзывчивости бизнеса. Хочется касдевить потенциального заказчика. Пока что крупных внутренних заказчиков – CEO и CEO-1 – я стараюсь дергать не чаще, чем раз в полгода.
Почему?
Это реальные визионеры, они знают, куда идет компания и как они свое направление будут развивать. У них горизонт планирования – 5-6 лет. Кто-то замахивается и на 15.
У инноваторов горизонт событий полгода. Если ты планируешь больше, чем на несколько месяцев, ты превращаешься в проектный офис. Поэтому раз в полгода я снимаю у визионеров какие-то потрясающие идеи или зудящие боли.
Если опуститься на уровень ниже, постучаться к CEO-4, то там уже обычные наемные менеджеры, у которых очень редко прорезаются визионерские идеи. Это, конечно, не про все компании, но пока что общая тенденция в России именно такая.
И надо развивать инновационную культуру как раз для того, чтобы источником идей были бы не два-три человека на верхушке, а каждый сотрудник. Надо давать возможность быть услышанным и искоренять страх того, что тебя с твоей идеей одёрнут или даже высмеют.
И вот прямо сейчас мы с ВТБ запустили уникальную программу по сбору идей сотрудников на предмет продукта, процесса, сервиса или даже нового бизнеса на стыке двух компаний – Магнита и ВТБ. На мой взгляд, это по-настоящему инновационный проект, мы не знаем ему аналогов нигде в мире. Планируем, что дальше он трансформируется во внешний хакатон, и принесет нам пилоты.
Согласен, что в России культуру инноваций еще развивать и развивать. К слову, почему ты здесь живешь и работаешь?
Ну, начнем с банального, у меня тут дети. Хоть я с ними и не живу, но хочу видеться раз-два в неделю обязательно.
Но на самом деле, я когда был посвободнее, изучал этот вопрос детально. Смотрел, куда бы можно было поехать. Так вот, некуда! Таких мест, как Москва, не так уж и много. Нью-Йорк, Сингапур, может быть, Токио. Но это все другая культура, к ней еще прижиться нужно. Городов с такими безграничными возможностями, круглосуточным драйвом очень мало.
Во всей Европе все умирает в 8 вечера. Ты приезжаешь в Париж – и карточкой нигде не расплатишься, чтобы арендовать машину надо записываться заранее и так далее. А у нас в супермаркетах уже можно расплачиваться по аналогу Face ID – мы запустили такие пилоты в магазинах.
Ну и последнее – в Москве весело! Можно выйти из дома и в радиусе 20-сот метров от дома найти приключений.
Абсолютно справедливо. Со всем согласен. Вернемся к работе. Расскажи, какие 20% работы приносят 80% результата?
Прямо сейчас это свобода действий команды. У меня сейчас собралась новая, свежая команда, и невмешательство в их становление дает очень интересные выхлопы.
Раньше я работал по принципу «вы все дураки, делайте так, как я сказал». Теперь стараюсь делать иначе. Закладываю какие-то семечки и потом смотрю за результатом. Часто случается, что человек на встрече описывает какую-то свою новую идею, а я вижу, что это то, на что я намекал пару месяцев назад. Считаю, что лучше об этом не говорить. Пусть человек думает, что он все сам, – от этого лучше и мне, и ему.
Я позволяю людям ошибаться, и вот это те 20% работы, после которых оставшиеся 80% уже не надо делать.
Где ты берешь энергию? Обычно внутренний предприниматель буквально фонтанирует энергией – я хочу найти источник.
В моем случае это интересные задачи. Все остальное – побочка.
Конечно, нужно следить за life-work balance, отключать телефон на сутки, закрываться в бане или окунаться в прорубь, встречаться с друзьями…
Но энергия именно для работы берется из интересных задач. Когда попалось что-то интересное, и ты хочешь довести это до конца – не только и не столько из-за денег, сколько из-за азарта.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели с помощью подхода Google Ventures. Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms