Мечты о бюджете
В советское время, годах в 80-х, каждый второй мужик мечтал о своей машине. Мечтал, копил, присматривал гараж, собирал свой ящик инструментов, который надо было потом постоянно возить в багажнике. А после вожделенной покупки начинал бесконечный процесс допиливания автомобиля. Менял чехлы, рукоятку рычага КПП, обязательно нужна была оплетка на руль и запасные свечи в бардачке. Многолетняя эпопея, куда там «Санта-Барбаре».
Вот с бюджетом на предприятии такая же фигня. Только автомобили продаются более-менее работоспособные, а с бюджетом так не получается. Почти каждый собственник рано или поздно начинает мечтать про этот расхваленный девайс, дозревает, инициирует эту штуку и потом мучительно все пытаются его заставить двигаться.
Неоднократно наблюдал этот процесс на разных стадиях как снаружи, так из первых рук. И прихожу к выводу, что одна из базовых трудностей в запуске бюджета – разное понимание «что это?» и «зачем оно ваще надо?».
Начнем с того, что у бюджета, как у процесса есть 3 участника:
- Потребитель. Он же Заказчик. Как правило это собственник или директор. Тот, кто в дальнейшей работе получает оттуда циферки и на их основании делает какие-то свои магические выводы. От чего потом летят головы, строятся заводы, и прочие корабли начинают бороздить разные просторы.
- Исполнитель. И нет, это не экономист. Это тот несчастный производственник, который вместо того, чтобы строгать, пилить и создавать ценность, сидит, морщит лоб, придумывает цифры, обоснования и матерки в адрес экономистов. А потом, уже в процессе пытается все свои «хочу» уместить в те скромные рамки, которые были утверждены.
- Консолидатор. А вот это уже экономист. Его задача организационная. Придумать как собирать бюджет. Всех включить в процесс. Собрать бюджет. Доказать, что там все верно собрано. Убедиться, что нифига не верно и там полно ошибок. Пересобрать бюджет. Вспомнить, что обоснования тоже нужно стребовать. Всех окончательно достать. Провести презентацию. А потом весь год сравнивать бюджет с фактом.
Как уже видно из описания, у всех участников разные ожидания от процесса. Ну и действия, конечно, тоже будут разные. Отчего и получаются потом искажения и страдания. Давайте сначала поймем, чего хотят стороны и почему.
Цели собственника
Если ваш директор / собственник внезапно решил, что ему нужен бюджет, то все. Считайте, что вам повезло с руководителем. И тут нет ни грамма иронии. Это реально хорошо, когда ТОП понимает ценность денег, их планирования и учета. К сожалению, это встречается не всегда. И если вам повезло, давайте разберемся, чего же ему нужно? Что он хочет получить с помощью этого инструмента?
Понятно, что он хочет предсказуемости итога. Но какого? Что за итог для него наиболее важен? Рентабельность деятельности? Расход ФОТ и правильность его расчета? Списание сырья и выполнение нормативов расхода на единицу продукции? Он, безусловно, будет все это смотреть. Но для чего? Что первично, а что – лишь косвенное подтверждение основного вывода?
Для правильного ответа нужно понимать в какой системе ценностей он живет. И базовая ценность на этом уровне – это рост и развитие бизнеса. А для роста и развития бизнеса как на войне, нужно всего 3 вещи: деньги, деньги и деньги. Весь бюджет для него – это просто инструмент прогноза и обеспечения генерации свободного денежного потока. Или, если попроще: понимание, сколько свободных денег в какой момент времени появится. Вроде всем понятный и очевидный вывод. Тем не менее мало кто пытается продолжить эту мысль:
- ДДС более востребован, чем БДР, т.к. дает информацию о свободных денежных средствах в моменте;
- срочность гораздо важнее, чем точность. Порой даже погрешность в несколько десятков миллионов – вполне допустимое приближение, а вот есть если информация поступает с запозданием в 1-2 месяца, то ценность ее мизерна;
- БДР сам по себе мало ценен, он становится важен только в увязке с ДДС, запасами на складах, ДЗ и КЗ. Для собственника мало толку в высокой рентабельности на бумаге, если ваша дебиторка превысила всю прибыль.
Ну и самый важный вывод: для собственника, впервые столкнувшегося с бюджетом, совершенно не очевидно, что бюджет должен собираться всей компанией. Для него это нечто, похожее на бухгалтерскую или обычную экономическую отчетность. «Бюджет», «баланс», «отчет» - какая разница? А значит это вроде как могут экономисты сваять не вылезая из своего кабинета. Если у вас ровно такая ситуация, мои вам соболезнования. Даже начинать не стоит.
Цели консолидатора
Очень много моих знакомых экономистов воспринимают бюджет как доказательство собственной важности. Да, все согласны, что это инструмент управления деньгами. Но это не рядовой инструментик, типа отчета о продажах. А Инструмент! Ого-го какая сложная и даже грандиозная вещь! Не каждый ее может потянуть! Поэтому в работе экономиста есть отчеты, а есть Бюджет. И в работе с ним сказывается профессиональная деформация экономиста-перфекциониста. Каждая цифра должна быть проверена, точна и неоспорима! На языке потребителя это означает «Бюджет собрать быстро невозможно!». По этой же причине из всех видов бюджета экономист больше ценит БДР. Как наиболее точный и многожды проверенный. Можно даже и без прочих видов бюджета.
Уже видно расхождение во взглядах директора и экономиста?
Давайте добавим сюда третью сторону.
Цели исполнителя
Во всей этой истории самыми несчастными выглядят те бедолаги, которые наравне со своей основной работой будут вынуждены еще и выполнять бюджетные требования. Сначала сочинять планы, а потом и выполнять их. И ладно бы планы были в привычном формате, типа, завершить ремонт к такому-то числу или выпустить столько-то продукции за смену. Так ведь нет, план будет в деньгах, которые, зачастую, они вовсе не видят. Для ЦФО в этом ценности почти нет. Формирование бюджета прямо не помогает ему выпустить продукцию. А длинную логическую цепочку зависимости одного от другого он строить не будет. Надо ли удивляться, что такая работа выполняется только под принуждением. Поэтому его цель в бюджетировании – сначала попытаться отбиться от работы, в которой он не видит смысла. А когда не получится, выполнить на «отвали уже». И потом, когда вдруг не хватит запланированного бюджета на что-либо, обматерить экономистов за то, что мешают ему работать.
Такая вот получается басня Крылова. Каждая компания, проходя этот тернистый путь, все же преодолевает эти и другие трудности. Часто эти трудности, словно хронические заболевания, тянутся годами, становятся привычными и даже встраиваются в бизнес-процессы компании. Но не менее часто удается не только успешно всех научить, убедить и запустить процесс, но и существенно его оптимизировать. Некоторые из возможных способов оптимизации я покажу в других статьях.
