При разработке программного обеспечения крайне важно, чтобы продукт имел запас функционала, что называется, «на вырост», под те изменения в нуждах потребителей, которые наступят в ближайшем будущем. В частности, при выборе, разработке или развитии функционала инструментов проектного управления важно учитывать как текущие нужды или запросы заказчиков, так и тренды в проектном управлении, на основе которых можно прогнозировать будущие потребности и запросы. Сегодня анализ трендов и прогнозов в управлении проектами позволяет выделить как минимум три основных требования со стороны потребителей :
1. Возможность гибридной организации управления проектами, которая позволяла бы сочетать сильные стороны классического проектного подхода, так и методологии Agile ;
2. Интегративные возможности инструментов проектного управления, легкость их встраивания в систему корпоративного управления в целом.
3. Возможность быстро развивать и обогащать функционал системы, по возможности без вмешательства программистов в уже существующие сервисы и функции.
Остановимся более подробно на этих трех запросах рынка.
1. Гибридный подход к управлению проектами
Уже к началу 2000-х классический проектный подход и его неизменный спутник Ms Project завоевали прочное место во всех российских бизнесах с выраженным проектным характером деятельности: инжиниринг, строительство, консалтинг, производство крупных машин и изделий под заказ и т.п. Проектный подход понимался при этом как управленческая технология решения крупных разовых задач, отличающаяся от управления циклически повторяющейся операционной деятельностью.
Впоследствии, по мере нарастающего обилия технических новинок и ускоряющихся изменений на рынке, проектный подход стал проникать и в отрасли, для которых прежде он не был типичен, вплоть до проектного управления в государственных структурах. Однако, в 2017-18 годах в наиболее передовых и «оцифрованных» российских индустриях, представленных крупными ИТ-компаниями, банками и телеком-операторами, во весь голос заявила о себе Agile - философия гибкой разработки программного обеспечения.
Agile была реакцией на жесткость рамок традиционного проектного подхода, которые для одних типов задач были хороши, а для других оказывались прокрустовым ложем и не обеспечивали эффективной работы. Проект проекту рознь: то, как лучше управлять тем или иным проектом, сильно зависит от уровня определенности требований к результату, а также от возможности корректировать сроки и объем используемых ресурсов по ходу выполнения проекта
Вместе с принципами Agile к нам пришло и семейство развивающихся в ее рамках управленческих фреймворков. Применение Scrum , а затем и SAFe или LeSS , демонстрация достижений Agile -подходов, анализ ошибок и обмен опытом – стали обязательными, а подчас и главными темами профессиональных публикаций и форумов инновационных лидеров – информационного, финансового и телекоммуникационного секторов. Новым и все более широко применяемым универсальным инструментом управления разработками ПО стала Jira .
Тем временем Agile проник и в сферы, не связанные с информационными технологиями: в рекламу, туризм, издательское дело, а за последние годы Agile вошла в плоть и кровь таких промышленных гигантов как СИБУР или Северсталь.
В публикациях и на форумах трех- четырехлетней давности преобладала линия противопоставления организационных принципов Agile регулярному менеджменту вообще и классическому проектному управлению в частности. Акцент делался на том, что Agile формирует иной тип корпоративной культуры, иной тип сотрудника и иной тип трудовой мотивации. Приводились многочисленные случаи, когда компании были вынуждены избавляться от прекрасных специалистов, психологически не вписавшихся в командную работу в рамках Scrum .
Со временем, остыв от увлечения новым и модным, устав от споров «что лучше» и «что круче», профессиональное сообщество все больше приходило к пониманию: даже при создании одного продукта для одних этапов проектной работы лучше подходит классический Waterfall с его стабильной этапной структурой, а для других – гибкий Agile . Одно дело – поисковые R & D -разработки, в ходе которых только нащупываются контуры будущего продукта, другое – обновление и доводка первой версии продукта на основе обратной связи от рынка, и третье – шлифовка и улучшение уже понятных ключевых характеристик. Для первого этапа организации работы подойдет дизайн-мышление, для второго - Agile -подход, а третьему этапу соответствуют классические, стандарты проектного менеджмента, использующие традиционное календарно-сетевое планирование. Вместе с тем, в крупных проектах Waterfall или Agile могут применяться не только на разных этапах, но и для задач разного масштаба, а также для разных типов параллельно выполняемых задач. Наиболее продвинутые и здравомыслящие управленцы применяли гибридный подход изначально, однако массовое осознание необходимости сочетать в проектах разных подходов сформировалось совсем недавно.
Таким образом, 2019-20 годы ознаменовались переходом от размежевания двух ветвей проектного управления к их союзу. В 2018 году компанией B i nfire был обнародован манифест управления гибридным проектом; эксперты во весь голос заговорили о перспективности гибридного подхода к управлению проектами. Стали, в частности, появляться продукты, сочетающие в себе инструменты долгосрочного календарно-сетевого планирования в форме диаграмм Гантта - и декомпозицию задач ближайшего временного горизонта на канбан-досках в логике спринтов, с возможностью постоянного уточнения планов по ходу проектов и с вовлечением в планирование исполнителей. Это означает, что 2021 год можно смело назвать годом, когда гибридный подход в проектном управлении будет наиболее популярным и начнется использование тех ИТ-инструментов, которые позволяют организовывать разные режимы управления проектной деятельностью.
2. Развитие интегрированных ИТ-инструментов проектного управления
Согласно проведенным исследованиям и экспертным прогнозам, в 2021 году будет востребован инструмент, обеспечивающий не только весь набор необходимых для управления проектами функций, но и органично вписанный в общую систему управления предприятием, в том числе операционное управление и управление стратегией. Такого рода задача должна по возможности решаться за счет бесшовного перехода от системы управления проектами к другим видам используемого управленческого ПО (системы бюджетирования и финансового учета, BI -системы, управление документооборотом, сервисы для проведения виртуальных совещаний, HR -управление, инструменты управления небольшими задачами и поручениями и т.п.). Другой вариант - широкий набор дополнительных функций общего назначения в рамках самого инструмента проектного управления. Оба направления в развитии средств управления проектами обеспечивают единство и синергию управления организацией, позволяя экономить время и оптимально распределять ресурсы.
3. Микросервисное построение систем управления проектами
Идея микросервисной архитектуры пришла из банковской отрасли, где 4-5 лет назад остро встала задача быстрой разработки и внедрения новых клиентских сервисов. Решению задачи препятствовали два обстоятельства. Во-первых, необходимость для программистов вносить изменения в основную учетную систему банка, возраст которой обычно насчитывал 10-20 лет, а процедура «вживления» новинки была громоздкой, долгой и требовала умения работать на устаревших языках программирования. Во-вторых, взаимозависимость на уровне программирования, требующая при изменении или добавлении одних функций вносить изменения и в остальной функционал. Решением стала микросервисная архитектура, позволяющая изменять и наращивать функциональные модули независимо от других работающих ИТ-систем и инструментов.
После дебюта в финансовой индустрии микросервисную архитектуру все шире пытаются применить везде, где требуется быстрое развертывание новых функциональных возможностей. Но был ли банковский дебют удачен? Что реально стоит за темой микросервисов – переход возможностей развития продуктов на качественно новый уровень? Или по большей части маркетинговый ход? Одно дело – выступления спикеров перед возможными заказчиками на форумах, и совсем другое –то, что эксперты негромко обсуждают в кулуарах. Из откровенных суждений специалистов можно заключить, что ИТ-архитекторов, способных в полной мере реализовать предназначение микросервисного подхода – совсем немного, во всем мире они на перечёт. Когда речь идет о таких мировых лидерах как Netflix и Amazon, то в их могуществе их микросервисных решений можно быть уверенным на 100%. Что же касается других вендоров, которые заявляют о микросервисном подходе, то к их продуктам следует тщательно присматриваться. И выяснять, какие конкретно преимущества и возможности несут заявленные ими микросервисные решения? Какие гарантии при этом предоставляются?
Как бы то ни было, тема микросервисных решений восходит на вершину хайпа и будет активно обсуждаться и продвигаться в 2021 году. Рынок формируется по законам маркетинга, и состязательности между продавцом и покупателем никто не отменял. Задача вендра – громко заявлять о причастности к самым передовым разработкам, а задача заказчика – тщательно это проверять.
**
Приведенный обзор показывает, с какой скоростью появляются новые запросы и формируются тренды в сфере разработки инструментов проектного управления. Какие новые вызовы принесет разработчикам 2021 год? Можно предположить, что как минимум три требования станут важными для многих заказчиков и пользователей: соответствие разработок государственной политике импортозамещения, высокий уровень защиты от возрастающих год от года киберугроз и эргономичность пользовательских интерфейсов на уровне лучших сервисов в B 2С сегменте.
В заключение хочу поблагодарить замечательных экспертов Сергея Дощенко и Андрея Малахова за помощь в подготовке этого материала
