«Можно ли десять гигабит проложить из Сиднея в Мельбурн?»
Иван Ваганов работает в компании Ciena, которая занимается телекоммуникационным и магистральным оборудованием. В беседе с Владиславом Лобашевым из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica , Иван рассказал о направлениях компании, о влиянии пандемии на рабочие процессы и о трудностях проверки новых гипотез.
Иван, расскажите, чем занимается компания Ciena?
Мы разрабатываем телекоммуникационное оборудование и выпускаем его в Мексике. А также занимаемся разработкой программного обеспечения.
У нас есть два больших дивизиона. Один занимается hardware, то есть аппаратным обеспечением, которое включает в себя все физические части компьютера. Другой дивизион отвечает за software - программное обеспечение.
Часть компании, которая занимается software, помимо традиционных магистральных маршрутизаторов, сейчас формирует новую инфраструктуру. Ее цель в том, чтобы клиент, вместо покупки и настройки маршрутизаторов cisco, мог бы создать систему связи прямо в облачном хранилище.
Плюсы в том, что вам не нужно будет ставить свои data-центры и покупать оборудование по всем городам. Можно будет сделать это все в облаке.
Это гораздо быстрее, практичнее и надёжнее. Ваш сигнал падает на землю и расходится по абонентам. Это, своего рода, виртуализация инфраструктуры.
Вы работаете больше на hardware основе?
Изначально Ciena выпускала hardware. Мы делали для компании Sprint устройства, которые позволили развернуть первую сеть мобильного интернета в США. Далее мы стали разрабатывать и выпускать специальное оборудование, в том числе и оптоволоконные кабели для 3G, 4G, 5G.
Несколько лет назад компания инвестировала в software рынок. И нас выбрали для разработки OSS и BSS систем. Получается, что мы хотим разнообразить свой рынок. Видим тенденцию, что все больше и больше компаний уходят в облако. Поэтому и мы стали больше заниматься software.
А за что конкретно вы отвечаете в компании?
Я отвечаю за центр разработки в России. Совместно с коллегами мы разрабатываем достаточное количество продуктов. В том числе и кастомных, то есть сделанных по индивидуальному проекту.
Нельзя сказать, что моя работа связана только с одним, конкретным, продуктом. Как я уже сказал, я отвечаю за центр разработки.
У нас, своего рода, сеть. Есть проект-менеджер, который отвечает за филиалы, за продукты. Он использует сотрудников, которых я подбираю и обучаю. Нет менеджера, который бы отвечал за всё. И у нас нет постоянных команд, в которых был бы начальник и его подчиненные.
Сейчас я собираю ребят под конкретные продукты, а потом просто передам их проект-менеджерам. Хотя я технический специалист, я много проработал программистом и менеджером, сейчас же моя функция больше административная.
Насколько большая сейчас команда?
По миру — около пять тысяч человек. Здесь, в России — сорок с небольшим.
Чем занимаются эти сорок человек, которые работают в России?
Если кратко — разными продуктами. Например, у нас есть группа людей, которые очень долго работают с австралийской Telstra. Они периодически заказывают программное обеспечение. Но его постоянно нужно дорабатывать, обновлять, что-то переписывать. Вообще, работа есть всегда!
Это телеком?
Конечно, это большой телеком. Например, проект, в котором мы участвуем — это Telstrовский National Broadband Network, финансируемый государством. Идея заключается в том, чтобы проложить кабель высокоскоростного интернета по всей Австралии. Цель — подключить всех абонентов, в том числе и тех, которые живут в отдаленных местностях.
Маск это уже сделал. Транстелеком два раза опоясал Россию кольцом, и сейчас это сделано и в Австралии.
Параллельно с этим Telstra пошла на уступки и согласилась с решением антимонопольной комиссии, что она — монополист, и должна стимулировать развитие мелких компаний. То есть, будет сдавать свои мощности (оптические кабели, роутеры) другим компаниям, которые не могут сделать этого сами. Так называемый MVNO, виртуальный оператор связи, использующий существующую инфраструктуру другого оператора, но продающий услуги под собственной маркой.
И мы, в контексте этой задачи, делали еще и учет аренды мощностей.
Расскажу конкретнее, что мы делали в NBN. Конечно, там сотни заказчиков. Кто-то роет всю Австралию экскаваторами, кто-то кладёт кабели, а мы делали ОСС-систему. В нашем программном комплексе зафиксирована физическая и логическая структура сети. Это все кабели, все роутеры, и все шкафы. А также данные о том, где они находятся, какие там стоят платы и какие порты на этих платах. Своего рода огромная база данных, охватывающая покрытие всей страны. Этот проект делала не только наша команда, но ещё и специалисты из Индии, Австрии и Америки
Это уже какая-то отработанная система? Или каждый раз приходится заново все создавать?
У нас готовые наработки, готовые модули, но, чаще всего, под каждого заказчика это собирается заново. Основой у Telstra является Креймер. То есть раньше назывался Креймер, сейчас — Unboxless BSS. Это база, в которой моделируется сеть. Мы делаем то, что сверху, а Креймер очень архаичен. Например, для того, чтобы ускорить операции, мы реплицируем данные в Neo4j — это графовая база, и используем Elastic search для ускорения.
У нас есть готовая база. Телеком пользуется двумя продуктами, в основном, массово. А нам нужно на нём решать конкретные задачи, и здесь он совершенно не подходит. Очень сложно решать задачи, которые проходят через регионы, потому что там у каждого своя база. У нас есть продукт, который занимается, так называемой, федерализацией. Мы можем подключить две-три базы Креймера, даже если структура данных немного отличается, можем настроить мейлинг.
Для конечного инженера это будет выглядеть, как одна большая база. Он сможет решить задачи, которые позволят ответить на вопросы: «Можно ли десять гигабит проложить из Сиднея в Мельбурн? А разделить их на десять виртуальных абонентов?». По всем таким работам мы делаем сверку.
Как вы сейчас работаете с новыми идеями? Как их ищите, адаптируете, внедряете? Как это происходит?
Конкретно я не работаю с этим, но у нас есть департамент, который называется Researching Development. Там придумывают и опробуют решения. Им выделяют деньги. Сейчас, например, идёт исследование искусственного интеллекта.
А как происходит разработка? И как долго по времени занимает публикация?
По срокам может быть много — от полугода до нескольких лет. Был проект, где мы заменяли мэйнфреймы (IBM-овские) компании Telstra. Там были настоящие мэйнфреймы. Например, в семидесятых годах компания подписалась под условие — заменять любую часть платы (которую они тогда выпускали) за 24 часа. И тогда, в течение трех лет, шло прототипирование этой задачи. Потом было ещё два года работы и внесение коррективов.
Кстати, вы недавно присоединились к глобальной корпорации, как стартап. Какая у вас идея внутреннего предпринимательства? Она у вас есть?
Нет, пока идея по внутреннему предпринимательству не выросла. Но это было бы хорошо. Сейчас я вижу проблемы масштаба. Компания очень большая и управление идет сверху вниз. А фидбек снизу вверх. Он затруднен. Мы постоянно ищем новые способы оптимизации. Каждые полгода у нас происходит реструктуризация, меняется менеджмент. Компания ищет способы управления. Скорее всего, начнем оптимизировать процессы с развития продаж.
А какие сейчас метрики лично у вас?
В личных метриках самое основное и сложное — это утилизация ресурсов, человеческих ресурсов. Как сделать так, чтобы люди были распределены по проектам? В идеале на все сто процентов времени, что невозможно сделать. Хотя бы, семьдесят пять.
И это ваша единственная задача сейчас?
Да, это единственная и основная задача. Это как бы First priority, выстроить систему так, чтобы люди были заняты. В первый год деятельности компании наши руководители из Америки задавались вопросами: «Почему на производстве люди простаивают? Почему они ничего не делают целую неделю?».
Предлагали перекидывать людей с проекта на проект. Но так не получается, потому что они только разобрались со своим функционалом, начали продуктивно работать, и тут же нужно начинать всё заново. Это наша обсуждаемая боль. Пока, это стоит основной метрикой.
Есть какая-то активность, которая позволила за последнее время как-то решить эту задачу?
Да. У нас есть команды, которые работают над проектами Crossfencial. И проблема в том, чтобы собрать специалистов с разными навыками. Когда много людей с одним навыком, это сделать сложно. Например, нужен фронтенд-разработчик, а свободный человек не знает эту сферу. И поэтому активно ведутся внутренние тренинги. Мы ищем людей. Узнаем, может ли человек присоединиться к работе на другом проекте. Если может, мы смотрим, где его можно потренировать.
У нас есть три больших направления работы: миграция данных, разработка и оркестровка сервиса. Если в оркестровке используется Python и микросервисы, то в разработке сервисов — это будет Java. По этим направлениям были тренинги, и я, собственно, руководил этим процессом. Когда люди получили новые знания, то их утилизация стала гораздо проще.
То есть, появились микро-задачи, которые можно распределить?
Да. Человека можно перекинуть и из одной группы задач, на другую. У нас есть BPI и BPO. BPI это инфраструктурная задача. BPO это оркестровка. Но у нас, в России, никто не занимался этими задачами. Естественно, мы провели тренинги. Какие-то первые задачи они решили. Мы получили опыт, и, теперь, тренинги можно переориентировать. У нас всё больше и больше интеграционных проектов ожидается в следующем году. Поэтому, подготовить команду было бы полезно.
Как коронавирус повлиял на вашу работу?
Вначале отрицательно, потом положительно. Положительно в том, что нам перешёл market share от Huawei, в связи с ухудшением их позиций из-за ситуации с коронавирусом в Китае. Сильно изменился подход к работе: до пандемии компания не приветствовала работу дома. Допустимо было два дня работать дома, но не более. Сейчас компания все больше переходит на удаленную работу и закрывает оффлайн-офисы.
Как это сказывается на компании?
У меня были опасения. Я немного консервативный человек, но в итоге поменял своё мнение об удалённой работе. В оффлайне пока эксплуатируем российский офис в Таганроге, потому что других у нас уже нет.
Мы пытались выйти из удаленки, но из этой затеи ничего толкового не вышло. Из тридцати человек в офис ходили около пяти. Все так и остались по домам, то есть люди “прижились”. Это произошло, потому что мы создали комфорт для сотрудников. Помогли организовать им удалённые рабочие места, установили необходимое оборудование и подключили всех к высокоскоростному интернету.
Хорошо, тогда личный вопрос. Какие жизненные цели вы ставите перед собой?
Мы с этого года обсуждаем с руководителем стратегические цели компании.
Там есть и мои личные желания. А еще я хочу выучить испанский язык до такой степени, чтобы сдать экзамен в институте Сервантеса. Я пробовал изучать язык набегами. Но хочется сделать это более систематично и заговорить. У меня жена учит немецкий, у нее больше свободного времени, и она продвинулась дальше. Я ей завидую.
В завершение нашего интервью, последний вопрос: “Откуда вы берете энергию на всё это?”
Я считаю, что нужно отвлекаться от работы, от основной деятельности. Нужно переключаться: на спорт, на какие-то другие виды деятельности. Менять перед глазами картинку. Я по утрам бегаю, и стараюсь заниматься сезонными видами спорта: греблей с парусом в теплое время года, в зимнее — кататься на лыжах.
Я думаю, что переключаться нужно каждый день. Хорошее время для пробежки, и интенсивной прогулки — это утро. Середина дня — работа, потом семья, и, например, изучение языка.
Что неправильно, по моему мнению, это работать годами просто сидя перед компьютером. Это отрицательно сказывается на здоровье.
Спасибо большое, Иван, за такую содержательную беседу. На этом мы заканчиваем наше интервью. Желаю вам и вашей компании процветания, роста и воплощения всех ваших проектов. До свидания.
Спасибо, Владислав. До свидания.
Если вы хотите быстро протестировать гипотезы перед запуском нового проекта, мы всегда готовы вам помочь. Переходите по ссылке, чтобы подробнее узнать о технике дизайн-спринтов