Что за профессия "Снабженец" или "Инженер материально технического обеспечения предприятия" или "Менеджер по закупкам"?
Как данную профессию не назови, а сути дело это не изменит. Снабженец это тот сотрудник, который занимается обеспечением предприятия всем необходимым. Будь то производственное предприятие - необходимо закупать сырье на производство, или строительная организация - необходимы строительные материалы на объекты, инструменты, спецодежда, техника и многое другое, торгующая компания - сотрудник, который будет "находить подешевле" что бы потом компания смогла "Продать подороже". Да даже офис менеджер занимается обеспечением предприятия необходимыми вещами, такими как канцелярские принадлежности, офисная техника и кофе.
И вот тут зачастую возникает вопрос: А можем ли мы доверять своему снабженцу? А действительно ли он закупает материалы по самым выгодным ценам? А не берет ли он откаты с поставщиков?
Сначала мне хотелось бы разобрать само понятие "отката" в снабжении, а так же понять, откуда берутся те самые пресловутые суммы, выплачиваемые поставщиками в качестве "бонуса".
Часто ли в своей жизни вы встречали альтруистов? Людей или организации, которые просто так решили поделиться с вами своими деньгами. Благотворительность в наше время, так же предоставляет компаниям определенные налоговые льготы и прочие послабления. (Я искренне снимаю шляпу перед людьми, которые занимаются благотворительностью от чистого сердца. Я безмерно горжусь и уважаю таких людей и ни в коем случае не хотел бы задеть их своим суждением, описанным выше. Но к сожалению, в наше время, подобных людей единицы!)
Так вот деньги, которые поставщики выплачивают в качестве бонуса снабженцу, закладываются в стоимость самого товара. То есть снабженец, что бы получить свой бонус, умышленно увеличивает стоимость закупаемой продукции, и за счет этих "заложенных" денег получает свой "бонус". Фактически снабженец напрямую ворует у своего работодателя. Но и тут еще не все. Поставщикам нужно как то превратить добавленную сумму к безналичным деньгам, заплаченным компанией (с заложенным "бонусом" для снабженца) в живые деньги. Эта процедура называется обналом. И обнал, в наше время, процедура не дешевая. Как правило обнал стоит от 13 до 30% от суммы, которую необходимо обналичивать. (Не факт что снабженец договаривается с поставщиком при каждой закупке. Снабженец может договориться, что бы последний постоянно "закладывал" в каждую его закупку, к примеру 3%, 5%, 10% бонуса, от стоимости самого счета. И раз в определенное время "Снимает сливки").
Разберем пример: снабженец приобретает материал по цене 100 000 рублей. И при этом он просит поставщика заложить туда бонус для себя в 10 000 рублей. Т.е. общая сумма закупки выйдет не 110 000 рублей, а 113 000 рублей. Обнал в данном случае стоит 30%, а 30% от 10 000 рублей составит 3 000 рублей. Как не крути, а все это деньги работодателя!
Давайте разберем основные схемы, на которых снабженец может заработать и как с этими схемами бороться:
- Умышленное увеличение стоимости закупаемой продукции - это как раз таки та схема, которую мы разбирали выше. Когда снабженец закладывает свой "бонус" в стоимость товара.
Но как же с этим бороться?
На самом деле вариантов достаточно много, но все они связанны с жестким контролем работы снабжения. Давайте разберем некоторые из них:
1. Предоставление предложений конкурентов. В данном случае необходимо обязать снабженца предоставлять несколько предложений от конкурентов на аналогичный товар. И уж точно не 3 предложения. Как минимум 5-7 предложений. При этом старайтесь обратить внимание на сами предложения от конкурентов. Это должны быть действительно существующие компании, которые как минимум пробиваются через интернет.
Снабженец может попросить ту же компанию, с которой у него налажено взаимовыгодное сотрудничество, подготовить несколько фиктивных предложений по завышенной цене. Но как правило, счета или коммерческие предложения, присланные от одной компании, будут однотипны (сделаны на одинаковом бланке) или же это будут малоизвестные юридические лица, не имеющие своего сайта или какой либо рекламной активности. Чем больше сравнительных предложений вы попросите предоставить, тем сложнее снабженцу будет договориться с поставщиками.
2. Поручить иному сотруднику контролировать стоимость материалов. Тут все значительно сложнее. Нужно поручить 3-ему лицу, не связанному со снабжением, проверять стоимость материалов предоставленную снабженцем. И тут появляются подводные камни... Брать нового сотрудника? Но ему же придется платить... И где гарантия что этот новый сотрудник не в ступит в сговор с нынешним снабженцем? Я считаю лучшим вариантом это привлеченный аудит. Это или специальная компания, или снабжение другого предприятия, возможно ваших коллег. Выборочно, раз в месяц просите их отработать какие то счета/поставки, которые кажутся вам подозрительными. И помните, что бонус проще заложить в крупную сделку, чем в мелкую. И не забудьте ненавязчиво поставить своего сотрудника в известность, что его работа периодически будет проверяться привлеченным аудитом.
3. Ну и третий вариант, каким бы банальным он не казался, создайте снабженцу выгодные условия труда.
Создайте такие условия, при которых снабженец будет бояться потерять работу и будет заинтересован выполнять свою работу качественно. Предложите ему повышение заработной платы, какие то иные льготы. Введите дополнительную денежную мотивацию, за экономию. Используйте своеобразный метод "кнута и пряника". Предложите снабженцу отличные условия работы по рынку (Хорошую зарплату и систему денежной мотивации, но при этом переведите его на срочный договор с ежегодной пролонгацией. Или предложите снабженцу подписать бумагу, при которой он обязуется добровольно покинуть компанию, если будет замечен в каких либо противоправных действиях. В конце концов предложите ему сделку: Вы создаете для него по настоящему хорошие условия работы, но сотрудник пишет вам заявление по собственному желанию с открытой датой. (Подключайтесь хейтеры).
В данном случае суть в том, что мы готовы создать для сотрудника отличные условия, но при этом мы даем ему понять, что он в любой момент может их лишиться.
Но конечно, всегда есть люди, которым всегда мало. Вот от таких людей нужно избавляться незамедлительно.
- Умышленная замена материала с более дорогого на более дешевый.
Как пример я могу привести закупку установочного профиля для гипсокартона: тут важна толщина металла, из которого изготовлен сам профиль. Профиль можно закупить усиленный, толщиной 0,9 мм, можно закупить профиль толщиной 0,6 мм, а можно закупить тонкий и самый дешевый вариант, толщиной 0,45 и меньше. Вот тут и подключается интересная механика: в счете, в накладных и прочей документации указывается что приобретается профиль толщиной 0,9 мм, а фактически поставляется 0,6 мм. Мы понимаем что профиль толщиной 0,6 мм дешевле чем профиль 0,9 мм. Разница делиться между поставщиком, снабженцем и всеми заинтересованными лицами.
При использовании подобной схемы, по сути, можно сработать с любым материалом. Кабель - толщина жилы, толщина изоляции, ГОСТ и ТУ. Краска - замена линейки с более дорогой на более дешевую в рамках одного бренда.
В данной ситуации снабженец ограничен лишь своей фантазией.
Ну и как же бороться с подобным произволом?
1. Жесткий входной контроль! В приемке закупленных материалов на объекте должно участвовать несколько, независимых друг от друга, сотрудников. К примеру кладовщик, инженер и руководитель производства. В данную схему можно включить всех, кого вы посчитаете нужным: бухгалтера, технического директора, прораба, и т.д. Можете выделить отдельного человека, который будет исполнять обязанности КРУ (Контрольно ревизионного управления).
Суть в том, что чем больше сотрудников задействовано во входном контроле, тем сложнее "договориться" со всеми участниками процесса. Ну а если и удастся договориться со всеми участниками, то выгоду придется размазывать тонким слоем на всех. Подобная схема может утратить свою целесообразность и стать не выгодна экономически. (Хотя если в коррупционной схеме на вашем предприятии вовлечено так много сотрудников, я могу вам искренне пособолезновать...)
2. Создайте выгодные условия работы для своих сотрудников. Что бы они реально боялись потерять свое рабочее место. (Данный пример мы разбирали выше).
- Поставка "воздуха"! Эта схема одна из самых наглых и абсурдных схем.
В данном случае выставляется и оплачивается счет, предоставляются накладные и прочая отчетная документация, но сам материал фактически не поставляется.
В данной схеме, кроме снабжения, задействовано максимальное количество сотрудников. И склад (который фактически принимает несуществующий товар), и бухгалтерия (которая этот материал будет оприходовать), и прорабы с инженерами и руководителями (которые в последствии будут списывать этот материал)...
В данной ситуации я могу посоветовать вам разве что провести реорганизацию своей компании. Если на вашем предприятии практикуются подобные схемы, то определенно что то идет не так...
Как же бороться с подобным? На самом деле все то же самое что и в предыдущих пунктах... Жесткий входной контроль. Контроль закупки на каждой стадии, от получения предложений от контрагентов, до списания израсходованных материалов.
К сожалению схемы, описанные выше это далеко не предел. Ограничиться тут можно только лишь фантазией сотрудников и степенью дозволенности на вашем предприятии.
Бороться с этим можно только путем постоянного, жесточайшего контроля, на всех этапах закупки, а так же с помощью вешнего, привлеченного аудита.
Закономерный вопрос, касающейся привлеченного аудита, это "Где взять деньги?".
Но в данном случае не стоит рассматривать варианты с наймом крупной компании, которая выставит вам астрономический ценник, который будет включать в себя аренду офиса, зарплату специалистов, не относящихся к вашим задачам и т.д. Вы можете обратиться к компаниям партнерам, которые, как показывает практика, с пониманием относятся к такого рода проблемам. Вы можете привлечь частного специалиста, по сдельной оплате. Промониторьте рынок специалистов, которые в настоящий момент ищут работу. Предложите тому, кто показался вам интересным, не постоянное место, а временный аудит вашего отдела при удаленной работе. К примеру один-два раза в месяц. Такая работа не будет стоить дорого, но при этом вас не связывают никакие жесткие договорные отношения. Вы сможете периодически менять подобного специалиста. Таким образов вы сможете как контролировать работу своего отдела снабжения, так и подобрать себе нового сотрудника, не гадая, как он проявит себя после собеседования на испытательном сроке.
Но важно дать понять вашим действующим сотрудникам, что вы постоянно мониторите качество их работы. Показывайте им счета от конкурентов, которые запрашивали не они. Так же и вы можете получить "фиктивное" предложение от конкурента, в котором стоимость закупленного материала будет дешевле той стоимости, по которой ваши снабженцы приобрели данный материал.
Держите своих сотрудников в напряжении. Пусть они понимают неотвратимость наказания. В конце концов, если ваш снабженец из раза в раз приобретает материал по завышенной цене, то возникает вопрос о его профпригодности. Но не перегните палку!
