Научный менеджмент
“Поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций — начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги, включительно — никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченности предложения.
Однако то, чего мы все ищем, это — готовый обученный человек, которого выучил кто-то другой. Лишь тогда, когда мы в полной мере осознаем, что наша обязанность заключается в систематическом сотрудничестве для того, чтобы выучить и создать этого знающего человека, и что мы имеем полную возможность добиться этого, вместо того, чтобы охотиться за человеком, которого выучил кто-то другой — лишь тогда мы будем на пути к увеличению нашей национальной производительности. “ Фредерик Уинслоу Тейлор, 1911 г. [1]
Основная задача управляющих состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами». [1]
Тейлор считал, что менеджер должен изучать существующие варианты и вырабатывать научные рекомендации по совершенствованию деятельности, устанавливать для подчиненных задания, способы их выполнения, время завершения, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, мотивировать высокую производительность, своевременно контролировать трудовой процесс и достигнутые результаты.
В соответствии с рекомендациями Тейлора каждому работнику планировалось задание, по крайней мере на сутки вперед, и выдавались карточки с письменными инструкциями об объеме работы (урока), способах выполнения, применяемых инструментах, сроках.
Мастера (супервайзеры) как представители администрации, по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.
Необходимыми для этого качествами управленцев Тейлор считал: образование, ум, такт, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл, специальные или технические познания, физическую ловкость, силу, энергию, здоровье.
Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор людей «на основе установленных признаков», обучение «до первоклассных рабочих», «сближение рабочих и науки... на основании постоянной и бдительной помощи управления», расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и «устранение всех людей, отказывающихся или неспособных усвоить научные методы».
Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным. От рабочих не требовалось проявления инициативы, суждений, ибо это могло привести к отклонению от стандартов и инструкций. Поэтому идея их обучать и повышать квалификацию, хотя, по сути, и означала интеллектуальную революцию, но касалась прежде всего навыков и сноровки.
Тейлор разработал основы научной организации труда:
- Стандартизация и инструкции
- Нормирование, контроль, учет и планирование, система штрафов
- Равномерное распределение ответственности и функций для администрации
- Мотивация и индивидуализация, премирование за результат
- Обучение.
Бирюзовые организации
Представьте, на что могут стать похожи организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Ф. Лалу
В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.
В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.
Фредерик Лалу работает консультантом, коучем и фасилитатором, помогая тем лидерам, которые готовы перейти к принципиально новым моделям организаций.
Лалу — бывший партнер McKinsey & Company и обладатель степени MBA.
Сам автор о себе говорит так: «Я живу просто, много времени провожу с детишками и женой в тиши сада. Путешествую я не очень часто, но всегда с радостью готов выступить и рассказать о своей книге. С руководителями, которые чувствуют себя призванными принципиально трансформировать свои организации в соответствии с идеями в книге, я часто работаю в качестве спарринг-партнера, выслушивая их вопросы и задавая свои, внося предложения и давая советы». [2]
Бирюзовые организации — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности.
Какие бывают организации?
За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели. Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Ученые обнаружили, что за всю историю человечества мы прошли ряд этапов. На каждом делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. И всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества, новую модель организации.
Семь парадигм
Фредерик Лалу провел исследования, проанализировал тысячи компаний и выделил семь способов организации труда [2]:
► Реактивная, или инфракрасная, парадигма. Самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период 100—50 тысяч лет до н. э., когда мы жили небольшими группами, связанными узами родства. Основой существования было собирательство, поэтому внутри группы не существовало иерархии и не было лидера.
► Магическая, или пурпурная, парадигма. Появилась 15 тысяч лет назад. Стадия соответствует переходу от семейных групп к племенам, насчитывавших сотни человек. В это время причины и следствия осознаются плохо, поэтому вселенная кажется населенной духами и магическими силами: тучи следуют за мной, плохая погода — наказание за дурные поступки. Чтобы умиротворить магический мир, племя следует канонам ритуального поведения и указаниям старшего или шамана. Разделение обязанностей незначительное, хотя старшие и располагают некоторой власти.
► Импульсивная, или красная, парадигма. Появилась 10 тысяч лет назад. Мир на этой стадии видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься.
Исторически это привело к появлению вождей, управлявших уже не сотнями, а десятками тысяч людей. Сейчас подобный вид взаимоотношений мы наблюдаем в мафиозных структурах, когда власть у того, кто сильнее.
Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато мгновенно реагируют на новые угрозы, а целей добиваются жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (войны), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде.
► Конформистская, или янтарная, парадигма. Перейдя к янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен к цивилизациям. На этой стадии сознания распространены простые моральные ценности. Если ты поступаешь правильно — будешь вознагражден. Если неправильно — будешь наказан. Авторитет, устанавливающий, что правильно, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в красной парадигме).
Появляется среднесрочное и долгосрочное планирование. Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. При этом янтарные общества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам, жестким гендерным различиям.
Примеры янтарных организаций сегодня — армия, церковь, госсектор.
► Конкурентная, или оранжевая, парадигма. На Западе появляется в эру Возрождения, стала широко распространяться в эпоху Просвещения, а после Второй мировой войны — доминировать на Западе.
Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству. Всего за два века оно прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справилось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах. Темная сторона: алчность крупных корпораций, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов.
Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — преуспеть. В работе главное — продвижение по карьерной лестнице. На оранжевой стадии сознания мы живем в будущем, поглощенные назойливыми мыслями, что сделать, чтобы достичь целей, поставленных самим себе.
Современные представители оранжевых — крупные международные корпорации. Например, Walmart, Nike или Coca-Cola.
► Плюралистическая, или зеленая, парадигма. Зарождается в XVIII—XIX вв., когда небольшие группы людей начали отстаивать права женщин, отделение церкви от государства, свободу вероисповедания и демократию. В ХХ веке число приверженцев этого образа мыслей стабильно росло, а в контркультурные 1960—1970-е гг. его воспринимали с энтузиазмом.
В зеленой стадии на первое место выходит толерантность. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, кооперации и консенсуса. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. Стадии процесса принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого. Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Но власть нельзя просто устранить. Здесь нужна работающая альтернатива.
Сейчас зеленое мировоззрение хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях и в компаниях, где экологичность материалов, защита животных стоят на первых местах. Это могут быть любые предприятия от производителя мороженого (Ben&Jerry’s) до авиакомпании (Southwest Airlines).
► Эволюционная, или бирюзовая , стадия. Место, где сотрудник сам себе и отдел кадров, и касса взаимопомощи, и учебный центр — полное самоуправление. Первые организации такого типа появились 30 лет назад.
Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых — желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — внимание к каждому, отсутствие иерархии и стремление быть «семьей».
Среди новаторов есть как коммерческие, так и некоммерческие организации. Это ритейлеры и производственные предприятия, энергокомпании и производители продуктов питания, школы и больницы. Самое удивительное, что эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно.
Они продолжают работать в разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других — десятки тысяч сотрудников. Несмотря на различия, все они — после множества проб и ошибок — выработали удивительно похожие методы работы.
Бирюза под микроскопом
Все предприятия бирюзового мира разделены на команды по 10—12 человек. Управляются и организуются они самостоятельно. Зарплату и выходные согласуют внутри команды. И даже решения о приеме новых сотрудников решают сообща. Если возникают недопонимания, то обращаются в «центральный аппарат» за рекомендациями. Единственное, что еще делает «большой начальник», — это представляет компанию во внешнем мире. Все. Дальше только коллектив и самоуправление.
Здесь нет карьерной лестницы, потому что в определенные периоды сотрудники передают друг другу обязанности, становясь то маркетологами, то нанимателями, то наставниками своих же коллег. Здесь нет стратегии, придуманной руководством. Нет навязанных лозунгов. Зато каждый понимает, что и зачем он делает.
Главная задача — сделать мир лучше. А прибыль — перестала быть самоцелью. Это лишь результат хорошей совместной работы. И, как ни парадоксально, бирюзовые компании остаются конкурентоспособными и с достойным доходами. Выглядит утопично? Но работает.
Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а новый конкретный способ управления организациями. Если признать, что эволюции человека присуща направленность, то перед нами — прообраз будущего организаций.
Изобретатель Ричард Бакминстер Фуллер сказал: “Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей. И если вам надоел нынешний порядок — создайте новый.”
Примеры бирюзовых организаций в мире
Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы. [3]
Отсутствие боссов в Buurtzorg
История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой. Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.
Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.
«Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя» — считает медсестра из Buurtzorg
Patagonia и семейная атмосфера
Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния. Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.
«Мы никогда не стремились преднамеренно идти наперекор традиционной корпоративной культуре. Мы просто пытались сохранять собственные традиции. Когда-то они казались странноватыми, но те времена давно прошли»
Valve и голосование столами
Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.
В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.
Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.
«Почему у наших рабочих столов есть колеса? Вы заметите, что сотрудники нашей компании часто перемещаются: целые рабочие группы передвигают свои столы, чтобы им было удобнее работать вместе. В Valvе нет никаких ограничений, которые помешали бы работать рядом с людьми, которым вы помогаете или которые часто помогают вам. Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу» Из руководства для новых сотрудников
Бирюзовые организации в России
Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.
Больше примеров в 64-страничном Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.
«В некоторых отделениях мы проводим эксперимент с бирюзовым подходом. Команда чувствует себя ответственной за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов» Герман Греф, президент Сбербанка России
Избенка и ВкусВилл
Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко
Mindbox
Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником
Фабрика окон
Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым
https://www.youtube.com/embed/Q2c-Pro_O4M
Источники
- Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента", 1911 г.
- Фредерик Лалу “Открывая организации будущего”
Части статьи “Конгруэнтные организации и сущностная вертикаль”
Часть 1/3. Научный менеджмент и бирюзовая парадигма.
Часть 2/3. Конгруэнтные организации. Психология сущностных типов и сущностная вертикаль.
Часть 3/3. Примеры. Выводы и рекомендации.