ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛЬ ИГНОРИРУЕТ ВЛИЯНИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ?
Разъяснения, для подчиненных, истинных причин появления распоряжений руководства…
Начало Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4
Часть 5 (начало) Часть 5 (продолжение)
Часть 6
Варианты ситуаций:
1. Ваше подразделение/филиал/магазин/… резко упали в показателях после открытия рядом сильного конкурента…
2. Ваш магазин, расположенный в торговом центре, резко упал в показателях после открытия в этом же торговом центре второго вашего магазина…
3. Ваше подразделение/филиал/магазин/… резко упали в показателях после закрытия основного предприятия в городе, где работала большая часть населения города…
4. Ваше подразделение/филиал/магазин/… резко упали в показателях после похолодания до - 35° С…
5. Ваше подразделение/филиал/магазин/… резко упали в показателях после того как сократились поставки…
6. Яркая интерпретация данной темы: https://www.youtube.com/watch?v=3LqSbUdz1sY
Вариантов, когда причинами «не достижения» являются непреодолимые внешние факторы, очень много. Только вот, руководители запрещают своим подчиненным использовать эти факторы для пояснения причин «почему не сделали?», при этом требуют пояснений случившегося факта провала и плана действий по его преодолению!
В итоге отчет превращается в разговор «немого со слепым» - один не видит очевидного, а второй ничего не может сказать. Знакомо? Для большинства руководителей среднего звена такая ситуация – это норма жизни.
Так почему же происходит такой парадокс – причина на поверхности, но ее нельзя брать во внимание?
Тот случай, где руководитель просто самодур – рассматривать не будем. Но! Прежде, чем сделать такой вывод, нужно «пропустить через себя» другие причины данного поведения руководства.
Как ни странно, но главная причина такой позиции руководителя – это помочь вам адаптироваться в новых реалиях!
Если тебе нужно двигаться вперед, а земля закончилась и впереди пропасть – тебе нужно научиться как ее перепрыгнуть! Если впереди обрыв, а дальше только небеса – тебе нужно научиться летать! Иначе, ты больше не будешь двигаться вперед. Единственный способ научиться перепрыгивать и летать – это спрыгнуть с края закончившейся земли! А чтобы не разбиться надо изменить свои действия/возможности/умения/способы движения…
Переход в состояние «умения жить» в другой системе измерений возможен только при её (другой системы) принятии. Если ты будешь себя вести в воздухе как на твердой земле – ты не выживешь. Если, падая, ты будешь действовать как действовал на земле – ты не выживешь.
Если перейти от метафор к реальности, то для бизнеса внешние «мешающие» факторы - это и есть те самые пропасти. У бизнеса нет возможности оставаться на одном месте… ведь у него позади лангольеры - пожиратели времени и пространства («Лангольеры», Стивен Кинг), только приостановился, уже слышно, как сзади кто-то пытается тебя сожрать. И если бизнес уперся в такой фактор-пропасть, то ему придется или научиться прыгать, или летать, или исчезнуть.
А исчезнуть бизнес может по-разному... Может просто закрыться, в зависимости от обстоятельств, быстро или медленно. Возможен уход в другое направление. Или его поглощение другими игроками…
Возвращаемся к нашей ситуации - теперь рядом с вашим магазином живет конкурент, а ваш руководитель спрашивает с вас результаты, не беря во внимание нового соседа-конкурента. Вы в ярости и непонимании своего руководителя…
Перевожу всю ситуацию на понятный язык. Ваш руководитель прекрасно понимает все влияние внешних факторов. Но, игнорируя их, он просто пропускает, сжирающий время, период разъяснения вам того, что не зависимо от изменения внешних факторов, бизнес должен двигаться вперед, а вы, занимая должность командира одного из подразделений бизнеса, обязаны двигать свое подразделение вперед, адаптируя его под меняющиеся внешние влияния. Ваш руководитель ожидает от вас, что вы это все осознаете, раз уж занимаете определенную должность.
Он ждет от вас доклад, примерно, в формате: «мы знали о том, что поменяется, заранее предприняли такие-то меры, ожидали такие-то результаты, по факту получили вот такие результаты и теперь планируем делать то-то…». Более того, зная заранее об ожидаемом изменении внешнего фактора, вы должны были составить прогноз влияния на вашу результативность и обсудить это со своим руководителем. Если прогноз был сделан верно, то и реальность не оказалась бы шокирующим фактором. В любом случае – руководителю от вас нужна информация в формате «что предлагаете делать и какие ожидаете результаты», а не пояснения явной причиной полученных негативных показателей.
Так же, к описанному выше конструктиву, добавьте вездесущее директорское «надо!» и «мне не нужны причины, мне нужен результат!». У этих двух требований один источник – вам платят деньги, чтобы вы давали ожидаемый результат от вверенного вам подразделения… Ведь логика руководителя проста: есть источник получения результата, есть ответственный за результативность источника, ответственный получает деньги за достижение результата – где результат?
И вроде бы все так складно получается, но есть одна загвоздка! Как я уже говорил – «чтобы не разбиться» надо изменить свои действия/возможности/умения/способы движения… А, вот чтобы изменить эти свои действия/…/… нужны дополнительные ресурсы! И, если обеспечить вас таковыми, руководитель не посчитал нужным, то и возможности эффективно отреагировать на изменение внешнего фактора у вас будут минимальны! Однако, если вы заранее не просчитали риски и вариативность изменений, и не запросили у руководителя необходимые ресурсы… то по итогам, считать «неадекватом» своего руководителя, вы не имеете права - это вы не справились с задачей на уровне своей должности. А раз вас еще не уволили, а пока только спрашивают про результативность – это означает, что вам помогают развиваться профессионально и, фактически, вынуждают менять свое мышление с реактивного (когда вы живете реакцией на сложившееся положение дел) на проактивное (когда вы ищите способ двигаться дальше к намеченной цели при любом изменении изначальных условий и факторов влияния).
В реальности, даже, когда вы запрашивали ресурсы, а руководство вам отказало – претензии по провалу, вероятнее всего, все равно будут предъявлены вам. О причинах отказов в выделении дополнительных ресурсов я напишу отдельно в следующих частях, а сейчас разберемся – почему все равно виноваты вы…
Ну, во-первых, потому что вы официально назначенный ответственный за результат вашего подразделения и все ваши неудачи расцениваются по принципу «не справился с возложенными обязанностями», а причины уже никого не интересуют.
Во-вторых, «системе» всегда нужен «виноватый». Отсутствие «виноватого» лишает компанию возможности исправить ситуацию – ведь влиять можно только «на себя», соответственно, чтобы победить неудачу, причина должна быть «внутри системы», а если причина внутри, значит, у причины есть ответственный – ответственный за участок, на котором возникла причина неудачи.
В-третьих, в цепочке вертикали власти ваш руководитель ищет виноватого в своем кругу подчиненных, чтобы не оказаться «виноватым-подчиненным» для своего руководителя… Ведь в его отчете «наверх» ему нужно отчитаться о выявленном «слабом звене» и уже запущенной работе по его устранению…
В-четвертых – «Ну а кто еще?», «Может ты думаешь, что я виноват?», «Может ты знаешь кто виноват?»… Ну, тут уже проверка вас на прочность… Можете аргументированно и конструктивно ответить нападению босса – отвечайте. А может вы сами сдадите еще кого-то из коллег – так боссу это наруку…
Это, пожалуй, основные причины. Победить их не получится, надо научиться с ними жить и работать. Именно наличие этих «причин назначения виноватого» формирует в компаниях «расстрельные должности».
А у вас в компании есть «расстрельные должности» или может вы сами на таких работали? Поделитесь своей историей о назначении виноватых...
В следующих статьях разберем другие непонятности в решениях руководства. Если у вас есть свои примеры сомнительных решений руководства - пишите их в комментариях, попробуем их разобрать.