Так как я не являюсь теоретиком менеджмента, возможно, моё определение ЖИВУЧЕСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ будет не совсем точным, но, по сути, оно будет верным.
ЖИВУЧЕСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ – способность предприятия выполнять свой обязательства в момент их возникновения.
Это один из базовых экономических показателей деятельности предприятия.
Если точнее – важнейший. Подспудно большинство руководителей что-то понимают или чувствуют, но не знают что это такое, как определять, как управлять этим показателем, каковы последствия и что приводит к нарушению живучести предприятия. В учебниках по менеджменту я не нашёл этого термина. Может не все прочитал.
Как показал мой опыт, большинство руководителей не понимают значимость этого показателя и никогда адекватно не оценивают этот параметр деятельности предприятия даже при его наступлении.
Большинство руководителей ориентируются на баланс и отчёт о прибылях и убытках. Есть прибыль – хорошо, нет – это проблема. Кто-то делает в каких-то разрезах или элементах анализ хозяйственной деятельности предприятия. Однако отсутствие прибыли не всегда проблема и, часто, не всегда самая большая, а наличие прибыли, бывает, не спасает предприятие от проблем с потерей живучести. Более того, могу точно сказать, что живучесть предприятия – параметр намного более важный для деятельности предприятия, чем прибыль.
Так как менеджменту меня учил профессионал, то про живучесть мне рассказали достаточно подробно и акценты расставили правильно. Даже несмотря на это, я до определенного момента считал, что главное – это прибыль предприятия и без этого оно не выживет. То, что прибыль главное, считал правильно, но вот то, что предприятие не может без неё выжить, если точнее прожить достаточно долго не нарушая своих обязательств, уверен не был.
Я не раз в своей карьере встречался с нарушением живучести предприятия, но как руководитель предприятия впервые встретился с этим в 2002 г. Опыт руководства этим предприятием я описывал с разных ракурсов не раз и даже не два. Но вот именно на этом предприятии я впервые очень чётко осознал и увидел на практике, как работает этот фактор. Цифры были еще хуже, чем в примере, который рассмотрим ниже, но удалось поставить бизнес «на ноги» и дать ему достаточно сильный импульс развития. Именно тогда я осознал, что предприятие, без прибыли, потерявшее большую часть своих активов и потерявшее способность выполнять свои обязательства, может достаточно динамично развиваться, если восстановит свою живучесть. В этом примере, уже имея практический опыт, я осознанно вошел в бесперспективный бизнес, еще не зная, что на стабильную прибыль мы выйдем только через 22 месяца, обойдя по обороту к тому моменту двух очень сильных конкурентов, явно потерявших живучесть в период кризиса. И явно не справившихся с этой проблемой.
И так, что это такое и как выглядит на практике? Почему наличие прибыли часто не спасает от подобной проблемы? Рассмотрим на примере нескольких действующих предприятий.
Пример № 1 .
Вы начали вести бизнес. Предположим, торговля. Достаточно простой бизнес в понимании. У вас есть определённая сумма денег 200-300 тысяч рублей и клиенты, которые готовы покупать у вас товар на сумму 2, млн. рублей в месяц со средней наценкой в 30%. Примерно это 10-20 клиентов разного уровня. В итоге вы получите наценку, то есть разницу между закупкой и продажей 460 000 рублей. Вы можете уложиться в эти затраты, можете не уложиться, что более вероятно, но что однозначно, достаточной прибыли для развития предприятия вы точно не получите. А это смерть и в очень близкой перспективе. Но, как я написал чуть выше, это пример действующего предприятия. Какой важный фактор позволил ему не умереть?
Конечно, всегда хочется побыстрее получить прибыль. Но, как ни странно, иногда это не на пользу предприятию. Мы приглашали опытных менеджеров со своими клиентскими базами к нам на работу. Многих я знал по предыдущему предприятию. Придёт, посмотрит – пара компьютеров, небольшой склад, товара почти нет. Не приходит, хотя на своём предприятии зарплату уже задерживают на месяц. Большой риск. Для нас тоже. Затраты на рабочее место, увеличение запасов, увеличение складских площадей. Денег на это нет. Сами зарплату вовремя не получаем. Что-то надо делать. Умрём без развития и быстро.
Приоритетной задачей для себя на этом этапе я поставил повышение живучести предприятия. Тема была обкатана, риски известны. Основной механизм – кредитование. Просто, скажите вы! Очень просто! Только вот откредитоваться надо было без увеличения обязательств. Иначе формировались бы дополнительные риски, которые или заблокировали возможности развития, или сильно бы их ограничили. И это уже не столь простая задача. Т.е. логичное, на первый взгляд, решение кредитоваться в банке явно не подходило, да и проблем бы не решало. Более того создавало в перспективе критические риски, преодолеть которые было бы сложно. По этой причине, я сориентировался на товарный кредит. Я описывал, как его получил. Результат у меня через 3-4 месяца работы 1,5 млн. рублей товарного кредита с отсрочкой в 22 банковских дня, еще через пару месяцев он вырос до 3 млн. рублей, а потом и больше.
Что произошло? Отсрочка покупателю 3-5 банковских дней. Деньги на расчётный счёт возвращаются до наступления обязательств по оплате товара. Вы можете ими бесплатно пользоваться еще 3 недели. Т.е. покупать товар, получать за него оплату, еще раз покупать, еще раз получать, еще раз покупать, еще раз получать и только после этого производить оплату поставщику. Реально кредит, который получили у поставщика, могли обернуть до 4-х раз. Главное найти клиента. И заметьте, величина вашей наценки ограничена только вашими затратами, а сроки отсрочки – только вашими обязательствами. Это одно из мероприятий для повышения живучести. Проведено их было намного больше. В итоге получили достаточно средств для поддержания цикла работы предприятия и для его развития. И это в кризис 2008 года.
Что получили по факту? Приходит менеджер от крупного конкурента. Проблема, теряет большой заказ с приличной наценкой. Не в заказе проблема, 7 500 рублей потеря в зарплате. Плюс риск потери крупного клиента. Почему теряет? Спецзаказ, не по номенклатуре предприятия. Политика – пусть клиент сначала заплатит нам, т.е. предоплата от клиента. Товар есть, поставщик есть, сроки известны. Горящая сделка. Без транспортных затрат. Менеджер в сумке отвезла сама прямо от поставщика. Естественно, мы её выполняем, хотя сумма предоплаты за товар достаточно приличная. Естественно получаем не только заказ, но и менеджера по продажам со всей клиентской базой. И не одного. В итоге получаем рост 20-30% в месяц на длительном цикле.
Менеджер задаёт резонный вопрос:
— Наше предприятие крупное, оборот больше вашего в 10 раз, 15 лет на рынке и не может сделать предоплату. Вы работаете всего полгода и можете. ПОЧЕМУ!!!
Я не смог менеджеру ответить на этот вопрос, чтобы она поняла.
Пример № 2.
Через год, динамично развиваясь, мы вышли на стабильную прибыль, увеличив площадь склада в 15 раз и площадь офиса в 7 раз. И тут грянул гром!
В X5 сменился финансовый менеджмент и остановил платежи. А это на тот момент до 60% нашего оборота. Не трагедия, надо брать кредит и переждать проблему. У собственников это был первый бизнес. Они пошли в отказ. Дебиторка начала расти. При норме в 30% от оборота дошла до 60%, потом 80% оборота. Выдерживали с огромным трудом. Включил все резервы. Договорились со всеми поставщиками о дополнительных временных отсрочках, с персоналом о задержке зарплаты. И тут еще один удар – X5 увеличивает отсрочку платежа с 3-х дней до 35. Спасибо Адаму Смиту. Его цитата о неразумности не брать кредит при адекватной финансовой политике властей, пробила брешь. Добро на кредит я получил. За пару дней до остановки поставок, банк оформил документы на кредит.
Что показывает этот пример? В абсолютно нормальной ситуации прибыльное предприятие с хорошо налаженными и замкнутыми циклами на ровном месте теряет живучесть и перестаёт выполнять свои обязательства, при этом ни поставщики, ни покупатели не отказываются от своих обязательств.
Пример № 3.
Это не было неожиданностью. X5 разрастался, начал оптимизировать затраты. Грамотно, строго по учебнику. Мой прогноз, что доберётся и до поставок для собственных нужд, начал сбываться. Их выставили на аукцион. И если до сих пор нам удавалось отбивать все атаки конкурентов, в том числе и федеральных, то уже стало очевидным, что дальше так не будет. Аукцион увеличивал объём закупок, но резко снижал наценку и переносил на поставщика дополнительно значительную часть затрат. У меня не очень хорошее финансовое образование и я редко пользуюсь сложными расчётами. Порой быстрее сделать прикидку в уме. Для принятия решения достаточно. Такая прикидка показала, что покупатель дорос до другого сегмента, в котором мы работать не сможем. Предложил отказаться от работы с X5, чем вызвал очень сильную неприязнь собственников. Всё-таки потеря 300 – 500 тысяч чистой прибыли в месяц. Да и клиент этот был клиентом собственников. Они лично теряли доход. Аукцион в итоге они выиграли. На моё счастье, в Москве договорились без нас, и контракт подписали с компанией «Комус». По условиям аукциона и не было обещано, что контракт подпишут с победителем. Мне же два года выносили мозг, что мы потеряли клиента по моей вине.
Это пример, как удалось сохранить живучесть предприятия, пожертвовав статусным клиентом. В бизнесе достаточно сложно оценить насколько вы прозорливы или квалифицированы при принятии решения. Чтобы проверить, надо примерно в той же ситуации принять другое решение, что невозможно.
Что я получил в результате этого решения, хоть и произошедшего не по моей воле? Я из 35-дневного оборота получил в более короткий оборот — 5-10 дней очень приличную сумму. В тоже время «повесив» на конкурента приличный объём обязательств, которые и для него были непростыми. Я справедливо полагал, что живучесть предприятия резко вырастет и я, полученные средства запущу в более короткий оборот с большей наценкой и не только верну потерянное, но и получу дополнительное развитие. Потребовалось всего три месяца. Прогноз сбылся.
Часто показывая и рассказывая о своих решениях невозможно показать, что бы произошло, если бы я принял другое решение. Это был вариант, когда можно реально посмотреть, что произошло, если бы…
Пример № 4.
Два года с завидным постоянством собственники «пилили» меня за такое решение. Через два года Х5 в очередной раз выставила этот же аукцион. И, несмотря на все мои запреты, собственник его выиграли. Беседы со всеми вместе, наедине, даже ругань вперемешку с матом не помогли. Последняя моя фраза, брошенная в лицо собственнику в присутствии сотрудников предприятия, была:
— Обосрётесь!
— Не обосрёмся, — услышал я в ответ.
Так как сказано это было при всём офисе. Собственники «удила закусили» и рукава закатали.
Несмотря на то, что я тоже активно включился в работу и много сделал, чтобы снизить затраты, итог был печальным. Мой прогноз, что после первого цикла поставок, максимум выйдем на второй, потом просто умрём. Т.е. предприятие, получающее не менее 5% чистой прибыли с каждого месячного оборота и развивающееся с темпом 10-20% в месяц рухнуло на первом цикле, просто потеряв живучесть. Не спасло даже срочное кредитование. Собственники пришли ко мне в кабинет, сели напротив и спросили, что делать. Посоветовал отказаться. Через 2-3 месяца всё само восстановится. Так и сделали. Через 3 месяца без дополнительных усилий и вливаний предприятие увеличило оборот на 40% всего за квартал не увеличив затраты и не почувствовав дополнительной нагрузки.
Собственники справедливо полагали, что ресурсов предприятия на эту сделку хватит, плюс у них была возможность кредитоваться у физлица. Всё сходилось по их мнению. Не поняли они главного. Истратив ресурсы на свою сделку с очень низкой рентабельностью и длинным циклом оборачиваемости, они не смогут найти ресурсы на поддержание основного цикла предприятия, а их сделка предприятие не «прокормит», т.е. разорвёт цикл. Её можно было бы проводить, если у предприятия были свободные средства в достаточном количестве для поддержания основного цикла. Это тоже было бы нецелесообразно, но это уже из другой темы. Живучесть тогда бы не нарушилась, правда, и прибыль сильно бы не увеличилась, да и отдача от ресурса тоже бы упала очень сильно.
Пример № 5.
Читал анализ ошибок при составлении бизнес-плана. Интересна была одна из ошибок. Великолепный бизнес-план. Квалифицированная команда. Банк оценил проект очень позитивно и выделил кредит. Закупили за границей оборудование, установили, наладили – ПУСК! Работа пошла. Тот редкий случай, когда всё по плану. И вдруг незадача. Гарантийная поломка. Не проблема. Звонок поставщику, претензия принята, через две недели специалисты приедут.
— Как через две?
— Читайте договор поставки.
Оказалось, что так подписали договор. Вчитались, еще и ремонт в течение месяца. И всё рухнуло. Ремонтировать уже смысла не было.
Это не полный и далеко не исчерпывающий перечень проблем, факторов и ошибок, приводящих к потере живучести предприятия. Их намного больше. Необходимо понимать важность и значимость этого показателя.
При нарушении живучести предприятия все силы и ресурсы менеджмента вы обязаны направить на её восстановление.