Что такое корпоративная культура? Это нормы поведения, традиции, сформированные на предприятии.
Если перевести на научный язык это корпоративная мораль. Это не менеджмент и это не психология.
Наука, которая изучает мораль, называется этика.
Мораль (традиции) — принятые в обществе, представления о хорошем и плохом, правильном и неправильном, добре и зле, а также совокупность норм поведения, вытекающих из этих представлений.
С точки зрения этики, мораль носит классовый, корпоративный или групповой характер. Мораль одного предприятия будет отличаться от морали другого предприятия, при этом многое может и пересекаться, так как сотрудники предприятий чаще всего члены одного сообщества. А у сообщества тоже есть мораль. Надо понимать, что мораль это внешний фактор для сотрудника предприятия. То есть правила поведения должны быть кем-то установлены и обязательно должен быть носитель этой морали, образец поведения. Обычно эти правила определяются политикой предприятия.
Обязательно ли прописывать правила на бумаге? Желательно, чтобы не было двоякого трактования базовых правил, но не обязательно. Правила, которые прописывают на бумаге, называются законами. Мораль не требует изложения в письменном виде. Её достаточно продекларировать и поддерживать. Тем более, что много ситуаций, которые прописать невозможно. Для их разрешения достаточно более общих, рамочных правил.
Какова цель установления этих правил в бизнесе? Чем больше предприятие, тем руководителю сложнее регулярно контактировать со всеми подчинёнными. На крупных предприятиях это часто и невозможно. Тем не менее, сотрудник должен при принятии решений, не оговоренных в инструкциях, обязанностях или находящихся за пределами его полномочий, на что-то ориентироваться.
«Люди теряются и нервничают в непонятной обстановке, их пугает отсутствие или незнание правил и законов. Поэтому построение здоровой корпоративной культуры начинается с понятных, прозрачных и четких порядков в компании. Это снимает тревожность сотрудников и освобождает их время и силы для того, для чего их, собственно, туда пригласили - для работы.»
(Святослав Бирюлин)
Обязательное условие поддержания корпоративной культуры в установленных рамках, наличие на предприятии носителя этих правил и традиций. В этике этот субъект называется носитель авторитета второго рода, то есть нравственный императив. Кант его назвал категорическим императивом.
Какова его роль? Это формирование и удержание в рамках установленных правил поведения сотрудников. Его потому и называют нравственным императивом, потому что он формирует внешнее воздействие на сотрудников предприятия, формируя на основе установленной им морали, нравственность сотрудников. То есть внешние проявления их поведения.
Нравственность —моральное качество человека, некие правила, которыми руководствуется человек в своём выборе.
Что происходит, когда у руководителя не сформирован авторитет второго рода? В таком случае не происходит интериоризации[i] морали в нравственность. Не формируются внутренние нравственные установки сотрудника. А свято место пусто не бывает. Нет формального лидера, появится неформальный. Это не так страшно, если он один, имеет достаточно полномочий и не работает в противовес установленным правилам. Чаще всего таких лидеров несколько. Вокруг них формируются группировки по интересам, которые в итоге «разрывают» управление предприятием, резко снижая его эффективность.
Для чего мы формируем корпоративную культуру? Чтобы повысить качество и эффективность управления, направляем усилия менеджмента на формирование лояльности клиентов.
У меня ещё со службы в армии существовало одно важное требование, если что-то нарушил, доложи немедленно. Прошло почти 40 лет, но я хорошо помню первый такой доклад рядового Полумордвинова и его командира, младшего сержанта Куприянова. Рядовому сделали замечание. Обычно такие вещи пытались скрыть. В результате идёт доклад командиру части и на совещании ты имеешь бледный вид, потом разбираешься с подчинённым. В результате своевременного доклада, ты в курсе ситуации и уже отчитываешься о проделанной работе. Как говорится, и без ваших намёков мы в курсе. После ухода из подразделения вся эта система ценностей без их носителя естественным образом рассыпалась.
В бизнесе мной была введена подобная же система – что-то случилось, немедленно доложи. Доложи, даже если есть подозрение, что что-то случится. В наших традициях не принято докладывать, особенно, если это затронет чьи-то интересы. Но я добился этого результата. В итоге получили систему достаточно быстрого реагирования на отклонения. А как известно, своевременное исправление ошибки формирует гораздо большую лояльность покупателя, чем безошибочная работа. А когда сотрудник понимает, что его нарушение скрыть не удастся, он сам либо доложит, либо примет максимум усилий, чтобы исправить ситуацию. Безусловным правилом у меня было - никогда не наказывать сотрудника за ошибку про которую он доложил сам. Это тоже было введено в систему ценностей предприятия.
Можно не напоминать, что произошло после моего ухода. Система ценностей сильно поменялась. Предприятие не осталось с неформальным лидером, моё место занял другой носитель авторитета второго рода, но с другой шкалой ценностей. И не все ценности совпали с моими, не все вновь сформированные ценности пошли на пользу эффективности. В итоге развитие предприятия остановилось. Это при том что и весь менеджмент, и все сотрудники, и все ресурсы остались на предприятии.
ЦЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ -
СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ
[i] В психологии интериоризацией называют формирование внутренних структур человеческой психики, посредством усвоения внешней социальной деятельности, присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом.