Продолжение лонгрида о корпоративной культуре компании Netflix. Все части в профиле.
Свобода и Ответственность.
Есть компании, где люди игнорируют мусор на полу в офисе, оставляя его кому-то другому, чтобы другой убрал его, и есть компании, где люди в офисе наклоняются, чтобы поднять мусор, который они видят, как они сделали бы это дома. Мы изо всех сил стараемся быть второй компанией, где каждый чувствует ответственность за то, чтобы делать правильные вещи, чтобы помочь компании на каждом этапе. Сбор мусора - это метафора того, что надо заботиться о проблемах, маленьких и больших, и никогда не думать: “это не моя работа”. Мы стараемся создать чувство собственничество (свойство по значению прилагательного собственнический; поведение или образ мысли собственника , человека, больше всего заинтересованного), чтобы такое поведение было естественным.
Наша цель-вдохновлять людей больше, чем управлять ими. Мы доверяем нашим командам делать то, что, по их мнению, лучше для Netflix — давать им много свободы, власти и информации в поддержку их решений. В свою очередь, это порождает чувство ответственности и самодисциплины, которые побуждают нас делать большую работу, приносящую пользу компании.
Мы верим, что люди процветают, когда им доверяют, когда они свободны и способны что-то изменить. Поэтому мы поощряем свободу и расширение прав и возможностей везде, где только можем.
Во многих организациях существует нездоровая концентрация на процессе и отсутствие свободы действий. Такие организации начинались не так, но кольца процесса, как кольца змеи вокруг добычи, сжимались все сильнее каждый раз, когда что-то шло не так. В частности, многие организации имеют свободу и ответственность, когда они малы. Все друг друга знают, и у каждого накапливается свой бэкграунд. Однако по мере роста такого бизнеса, всё становится более сложным, и иногда средний уровень таланта и страсти в компании снижается. По мере того, как неформальная, гладко работающая организация начинает разрушаться, появляются очаги хаоса, и общая претензия заключается в том, чтобы наконец "вырасти” и добавить традиционное управление процессами, для уменьшения хаоса. По мере распространения правил и процедур система ценностей также претерпевает изменения, чтобы соответствовать новым правилам (т.е. такой ценной вы получаете это вознаграждение). Если этот стандартный подход к управлению реализуется хорошо, то компания становится очень эффективной в своей бизнес-модели - система защищена от манекенов (людей, которые только изображают бурную деятельность), а креативным мыслителям предлагается перестать ставить под сомнение статус-кво идей, процессов и решений в компании. Такая организация очень специализирована и хорошо адаптирована к своей бизнес-модели. Однако в конце концов, за 10-100 лет бизнес-модель неизбежно должна измениться, и большинство из этих компаний не в состоянии адаптироваться.
Чтобы избежать отсутствия гибкости при чрезмерной специализации и избежать хаоса, который сопровождает рост, и при этом сохранять свободу, мы работаем над тем, чтобы иметь как можно более простой бизнес, учитывая наши амбиции роста, и чтобы качество сотрудников росло. Мы работаем над тем, чтобы иметь компанию самодисциплинированных людей, которые обнаруживают и устраняют проблемы без приказа.
Мы стремимся увеличить свободу сотрудников для борьбы с рамками процесса. Вот некоторые примеры того, как мы работаем с необычным количеством свободы сотрудников:
- Мы обмениваемся документами внутри компании открыто и систематически. Почти каждый документ полностью открыт для чтения и комментариев, и все взаимосвязано. Служебные записки о результатах работы каждого подразделения, о каждом стратегическом решении, о каждом конкуренте и о каждом тесте характеристик продукта открыты для всех сотрудников. Бывают некоторые утечки, но ценность высокоинформированных сотрудников того стоит.
- Практически нет контроля за расходованием средств и мало контроля за подписанием контрактов. Ожидается, что каждый сотрудник будет обращаться за советом и оценкой перспективы по мере необходимости. "Используйте здравый смысл” - это наша основная заповедь.
- Наша политика в отношении путешествий, развлечений, подарков и других расходов состоит из 5 слов: “Действуйте в интересах Netflix.”
- Наша политика отпусков такова: “возьмите отпуск.” У нас нет никаких правил или форм относительно того, сколько недель в году. Честно говоря, мы довольно часто смешиваем рабочее и личное время, занимаясь электронной почтой в нерабочие часы, проводя рабочий день не в дневное время и т. д. Наши руководители следят за тем, чтобы они подавали хороший пример, уходя в отпуск, часто возвращаются со свежими идеями, и поощряют остальных членов команды делать то же самое.
- Наша политика отпуска по уходу за ребенком такова: “Заботьтесь о своем ребенке и о себе.” Новым родителям обычно требуется 4-8 месяцев.
- Каждый сотрудник каждый год выбирает, какую часть своей компенсации он хочет получить в виде зарплаты (примечание - деньгами) или опционов на акции (примечание - право купить акции компании по определенной цене, очень выгодно при повышении рыночной стоимости компании). Вы можете выбрать получить всё наличными деньгами, или любую комбинацию, которая вам подходит. Вы сами выбираете, сколько риска и роста вы хотите. Эти 10-летние опционы на акции полностью принадлежат вам, и вы сохраняете их, даже если покидаете Netflix.
- Нет никаких компенсационных наручников, лишающих вас части денег при уходе из компании. Люди могут уйти в любое время, не теряя денег, и все же они в подавляющем большинстве предпочитают остаться. Мы хотим, чтобы менеджеры создавали условия, в которых людям нравится находиться здесь, за отличную работу и отличную оплату.
Можно подумать, что такая свобода приведет к хаосу. Но у нас также нет политики в отношении одежды, и все же никто не приходит на работу голым. Урок в том, что вам не нужна политика для всего. Большинство людей понимают преимущества ношения одежды на работе.
Есть несколько важных исключений из нашей философии борьбы за свободу. Мы строго относимся к этическим вопросам и вопросам безопасности. Например, преследование сотрудников или торговля инсайдерской информацией - это проблемы нулевой терпимости (примечание - максимально возможное наказание за нарушение данных правил). Некоторые вопросы информационной безопасности, такие как безопасность платежной информации наших клиентов, имеют строгий контроль. Перевод больших сумм наличных денег с банковских счетов нашей компании проходит строгий контроль. Но это крайние случаи.
В общем, свобода и быстрое восстановление лучше, чем бесконечные попытки предотвратить ошибку. Мы находимся в творческом бизнесе, но не критичном с точки зрения безопасности бизнесе. Для нас главная угроза - отсутствие инноваций, поэтому мы должны быть относительно терпимы к ошибкам. Быстрое восстановление возможно, если люди обладают большим здравым смыслом. Соблазн заключается в том, что "предотвращать ошибки" - звучит хорошо, даже если это "предотвращение" неэффективно. Мы всегда начеку, чтобы чрезмерное предупреждение ошибок не мешало изобретательной, творческой работе.
В редких случаях свободой злоупотребляют. Например, у нас был один высокопоставленный сотрудник, который организовывал откаты по ИТ-контрактам. Но это исключения, и мы избегаем чрезмерного контроля. То, что несколько человек злоупотребляют свободой, не означает, что наши сотрудники не заслуживают большого доверия.
Некоторые процессы направлены на повышение производительности, а не на предотвращение ошибок, и нам нравятся такие процессы, которые помогают нам делать больше. Один из таких процессов, который мы делаем хорошо - это эффективное планирование встреч. У нас есть регулярный план многих типов встреч: мы начинаем и заканчиваем вовремя, и у нас есть хорошо подготовленные повестки дня. Мы используем эти встречи, чтобы учиться друг у друга и делать больше, а не для предотвращения ошибок или утверждения решений.
Информированные капитаны.
Для каждого важного решения есть ответственный капитан корабля, который принимает решение после того, как разделяет и переваривает взгляды других. Мы избегаем комитетов, принимающих решения, потому что это замедлило бы нас и рассеяло бы ответственность и подотчетность. Мы выращиваем инакомыслие; инакомыслие не естественно и не легко, поэтому мы предпринимаем согласованные усилия, чтобы стимулировать его. Много раз группы будут встречаться по темам и обсуждать их, но потом кто-то должен принять решение и быть этим “капитаном”. Небольшие решения могут быть переданы только по электронной почте, более крупные заслуживают заметок с обсуждением различных позиций и причин, по которым капитан принял такое решение. Чем больше решение, тем более обширным должно быть собрание мнений несогласия/согласия, обычно в открытом общем документе. Однако нам ясно, что решения принимаются не большинством голосов или голосованием комитета. Мы не ждем консенсуса и не стремимся к быстрому, неосведомленному принятию решений. Когда капитан какого-либо конкретного решения достаточно уверен в правильности своего решения, они делают ставку на то, что это правильно для нас, и мы принимаем эту ставку. Затем, когда воздействие становится более ясным, мы размышляем о принятом решении и смотрим, сможем ли мы сделать еще лучше в будущем.
Открыто Не Соглашаться.
Если вы не согласны по какому-либо существенному вопросу, вы обязаны объяснить, почему вы не согласны, в идеале как в обсуждении устном, так и в письменной форме. В процессе обсуждения могут проясниться различные точки зрения, и краткое изложение основных вопросов помогает людям задуматься о том, что является наиболее мудрым курсом, а также позволяет легко и открыто делиться своими взглядами с широким кругом других сотрудников. Информированный капитан, принимающий такое решение, обязан приветствовать, понимать и учитывать ваши мнения, но может и не согласиться с ними. Как только капитан примет решение, мы ожидаем, что все помогут сделать его как можно более успешным. Позже, если станет доступна новая существенная информация, можно попросить капитана вернуться к этой теме. Молчаливое несогласие неприемлемо и непродуктивно.
Контекст, Не Управление.
Мы хотим, чтобы сотрудники были отличными и независимыми личностями, принимающими решения, и консультировались со своим менеджером только тогда, когда они не уверены в правильности решения. Работа лидера на каждом уровне состоит в том, чтобы установить четкий контекст, чтобы другие имели правильную информацию для принятия, в целом, важных решений.
Мы не рассчитываем на знания старших руководителей, которые настолько погружаются в детали, что их продукт или услуга становятся удивительными. Легендарность Стива Джобса состояла в том, что его микроменеджмент сделал iPhone отличным продуктом. Другие впадают в новые крайности, гордо называя себя наноменеджерами. Руководители крупных сетей и студий иногда принимают слишком много решений в творческом процессе своего продукта. Мы не ориентируемся на эти нисходящим модели, потому что считаем, что мы наиболее эффективны и инновационны, когда сотрудники всей компании принимают собственные решения.
Мы стремимся развивать хорошие "мышцы" принятия решений везде в нашей компании. Мы гордимся тем, как мало, а не сколько много решений принимает высшее руководство. Однако мы не хотим, чтобы руководство оставалось в стороне. Роль каждого лидера состоит в том, чтобы учить, устанавливать контекст и быть в высшей степени информированным о том, что происходит на самом деле в команде. Единственный способ выяснить, как нужно улучшить выстроенный контекст - это изучить всё в деталях. Но в отличие от микроменеджера, цель знания этих деталей состоит не в том, чтобы изменять некоторые мелкие решения, а в том, чтобы научиться корректировать контекст, чтобы больше решений принималось хорошо сотрудниками самостоятельно.
Есть некоторые незначительные исключения из “контекст, не управление”, такие как срочная ситуация, в которой нет времени думать о правильном контексте и принципах, или когда новый член команды еще не впитал достаточно контекста, чтобы быть уверенным, или когда признается, что не тот человек находится в роли лица принимающего решение (временно, без сомнения).
Мы говорим людям, чтобы они не стремились угодить своему боссу. Вместо этого стремитесь служить бизнесу. Это нормально - не соглашаться с вашим менеджером. Никогда нельзя ничего скрывать. Вполне нормально сказать своему менеджеру: “Я знаю, что вы не согласны, но я собираюсь сделать X, потому что считаю, что это лучшее решение. Дайте мне знать, если вы хотите конкретно отменить мое решение.” Чего мы не хотим, так это чтобы люди гадали, что их менеджер сделает или захочет, а затем выполняли эту догадку.
Высоко Выровненные, Слабо Связанные.
По мере роста, компании часто становятся сильно централизованными и негибкими. Симптомы включают в себя:
- Высшее руководство участвует во многих мелких решениях;
- Существует множество межведомственных встреч по вопросам тактики общения;
- Удовлетворение потребностей других внутренних отделов имеет приоритет над удовлетворением потребностей клиентов;
- Организация высоко скоординирована и менее подвержена ошибкам, но медлительна и часто находится во фрустрации;
Мы избегаем этого, будучи высоко выровненными и слабо связанными. Мы тратим много времени на обсуждение стратегии вместе, а затем доверяем друг другу выполнять тактику без предварительного согласования. Часто две группы, работающие над одними и теми же целями, не знают или не одобряют деятельность своих коллег. Если позже действия покажутся вам неправильными, у нас будет откровенная дискуссия. Мы можем обнаружить, что стратегия была слишком расплывчатой или тактика не соответствовала согласованной стратегии. И мы обсуждаем в целом, как мы можем сделать лучше в будущем.
Успех “Высоко выровненной, слабо связанной” рабочей среды зависит от совместных усилий высокоэффективных людей и эффективного контекста. В конечном счете, конечная цель состоит в том, чтобы развивать бизнес для получения большего эффекта при одновременном повышении гибкости и скорости. Мы стремимся быть большими, быстрыми и ловкими.
Стремление к совершенству.
Новые сотрудники часто говорят в первые месяцы работы, что они удивлены тем, насколько точно это описание культуры соответствует реальной культуре, с которой они сталкиваются. Во всем мире мы живем и создаем нашу культуру вместе. На самом деле сотни наших сотрудников по всему миру внесли свой вклад в этот документ.
Мы не стремимся сохранить нашу культуру — мы стремимся улучшить ее. Каждый человек, который присоединяется к нам, помогает формировать и развивать культуру дальше. Мы находим новые способы достичь большего вместе. Каждые несколько лет мы можем почувствовать реальную разницу в том, насколько эффективнее мы действуем, чем в прошлом. Мы учимся быстрее, чем когда-либо, потому что у нас есть более преданные люди с различными перспективами, пытающиеся найти лучшие способы для нашей талантливой команды работать вместе более сплоченно, ловко и эффективно.
Резюме.
Как мы писали в самом начале, что особенного в Netflix, так это то, насколько мы:
- поощряем самостоятельное принятие решений сотрудниками;
- делимся информацией открыто, широко и сознательно;
- необычайно откровенны друг с другом;
- принимаем только высокоэффективных людей;
- избегаем правил.
И в завершении.
Антуан де Сент-Экзюпери, автор "Маленького принца", показывает нам путь:
Если вы хотите построить корабль,
не заставляйте людей собирать дрова,
делить работу и отдавать приказы.
Вместо этого научите их тосковать
по огромному и бесконечному морю.
Читай предыдущие части о Ценностях и о Команде Мечты Netflix, в профиле дзен - Я познаю мир .
С уважением,
Твой Апрель.