ПОЧЕМУ "СЫПЕТСЯ" ТАК МНОГО РАСПОРЯЖЕНИЙ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ?
Разъяснения, для подчиненных, истинных причин появления распоряжений руководства…
Начало
Часть 1
Часть 2
Часть 3
А теперь давайте вспомним пример, который я упомянул в начале – когда руководитель сыпет распоряжениями в количестве превышающем возможности их реализации. Почему это происходит?
Вариантов тут несколько, и они могут присутствовать в различных степенях смешивания или по отдельности.
За исключением случаев разгребания какого-нибудь ЧП, это ВСЕГДА из-за некомпетентности кого-то из руководителей в длинной цепочке управления. Некомпетентность может быть, как в общих знаниях менеджмента и частных принципов управления, так и в банальном не владении реальной ситуацией в компании, не пониманием таймингов (обязательных временных затрат) процессов и не знанием (или отсутствием) структуры движения любого процесса исполнения в компании.
Предположим, вам повезло с руководителем. Ваш руководитель, управляя подразделением планирует и свою и вашу работу исходя из имеющихся у него задач и ресурсов. Ему необходимо так выстроить работу, чтобы все сотрудники его подразделения максимально эффективно отработали весь рабочий день, успев пообедать и пару раз попить чай. Он все это спланировал, настроил, запустил и механизм заработал. И тут ему сверху начинают сыпаться дополнительные задачи, распоряжения и приказы с пометками «срочно», «изменить», «переделать» … И все это он должен вставить в текущие процессы своего отдела, при этом не снизив его производительность.
Если вам действительно повезло с руководителем, то он возьмет на себя ответственность и отфильтрует поступающие приказы на те, которые действительно придется выполнить и те, которые даже не стоит начинать. Если он не способен провести такую фильтрацию, то вы обречены на работу в формате завала, переработки и постоянного стресса. Качество вашей работы начнет снижаться и к перегрузкам добавится критика с выводами о вашей некомпетентности.
К сожалению, в больших компаниях наличие в управленческой цепочке таких сбоев стремится к 100% вероятности. И не всегда это связано с «плохим» руководителем, которого никто не может сдвинуть. Зачастую, это результат смены руководителей, ведь процесс адаптации в сложившейся структуре занимает до полугода, а человек уже начинает принимать решения опираясь на свое текущее видение ситуации, не понимая, что где-то его распоряжения приносят вред. А чем дальше от конкретного руководителя случился сбой, тем меньше будут связаны его действия с этим сбоем. Не факт, что он вообще узнает о таком сбое – а «виноватых назначат на местах»!
Бывает и обратная ситуация. Когда руководитель, создающий большое количество задач, оказывается прав. Просто он знает, что вы работаете медленно, не эффективно, и требует ускорения. Если это ваш прямой руководитель и он знает, за счет изменения каких моментов в текущих принципах работы можно ускориться, то он будет это грамотно реализовывать. Другое дело, если руководитель, требующий ускорения в вашем отделе, сам находится от вас далеко (по управленческой цепочке, а может и географически), он не сможет помочь вам освоить новые методы работы без изменения каких-либо элементов системы взаимодействия в компании (например, системы обучения). Тогда есть риск, что информация о том «как сделать», затеряется в информационных каналах бюрократической системы, при переходе по должностям и отделам, а вот приказ или резко выросший план до вас доберется точно! И тогда ваш прямой руководитель, как и вы окажется в полном непонимании как это выполнить, достичь, реализовать… Но распоряжение он вам озвучит и завышенный план поставит.
Для понимания приведу такой пример. Вы управляющий в компании, которая строит отель. Чем быстрее построите и чем меньше потратите, тем больше заработаете. И вот вы добрались до вопроса установки дверей. Отель большой – дверей много. Вы нанимает три одинаковых бригады для данной работы. Прошла неделя их активности и вы проверяет результат. Одни поставили 50 дверей, другие 70, а третьи 80. Начинаете разбираться, почему такая разница.
Оказывается, те, кто поставили 50 дверей работали только ручным инструментом, они так давно привыкли, все делают качественно и скорость их устраивает.
Те что поставили 70 дверей – работали качественным электроинструментом, настроенным под конкретные операции для установки дверей. Каждый сотрудник бригады брал себе дверь и проводил полный цикл работы по ее установке, после чего переходил к следующей. Качество было на высоте, а скорость существенно выше, чем у первой бригады.
Третья бригада, как и вторая, работала с профессиональным электроинструментом, но так как все двери и детали для них были одинаковые, эта бригада сделала себе стандартные шаблоны и распределила разные виды работы по разным людям, получился конвейер – один распаковывает и устанавливает шаблоны, второй производит врезку инструментом, третий делает сборку, четвертый устанавливает собранный дверной блок в проем и так далее. Такой способ оказался максимальным по качеству (так как все по шаблонам, ошибки исключены) и по скорости (нет потери времени на переход мастера от одной операции к другой).
Данный отель вы достроили и получили заказ на новый в другой стране. Там вы снова нанимаете местные бригады по установке дверей и ставите им задачу уже четко определенную – поставить минимум по 70 дверей за неделю, ведь вы теперь знаете, что это возможно и даже можно больше. Но вот нанятые бригады не владеют такими знаниями и говорят вам, что они в этом деле уже по 20 лет и они уверены, что такая скорость невозможна. И вот вы в ситуации выбора – объяснять специалистам как делать быстро, только будут ли они, профессионалы с 20 летним стажем, слушать «какого-то менеджера» … или искать более профессиональную бригаду? А может даже выгоднее привезти тех, с кем уже работали в другой стране – это, кстати, вам сразу пояснения причины принятия таких решений руководством, как привозить спецов издалека, оплачивая им дорогу + проживание + командировочные, вместо того, чтобы нанять сотрудников на месте.
Теперь, вы понимаете, почему периодически рождаются распоряжения с планами, превышающими текущие возможности? Возможно, просто, «какой-то менеджер» знает лучше профессионала-специалиста, что можно сделать лучше, быстрее, больше…
В следующих статьях разберем другие непонятности в решениях руководства. Если у вас есть свои примеры сомнительных решений руководства - пишите их в комментариях, попробуем их разобрать.