Бизнес-модели, рассчитанные на постоянный рост, дают сбой в условиях экономического кризиса. Что делать? Узнайте на бесплатном онлайн-тренинге Executive.ru с экспертом Святославом Бирюлиным .
Российские компании оказались не готовы к новой экономической реальности: бизнес-модели , рассчитанные на постоянный рост, трещат по швам. «Улучшения экономической ситуации в ближайшей перспективе ждут только наивные, – говорит главный редактор Executive.ru Андрей Семеркин , – Для тех владельцев бизнеса и топ-менеджеров, кто осознает глубину проблемы, и при этом не хочет мириться с таким ходом дел; для тех кто не надеется на чудо, настроен бороться за выживание и успешное развитие компаний,
Executive.ru предлагает замечательную возможность скорректировать бизнес-модель. Бесплатный тренинг «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным» проведет совладелец Sapiens Consulting Святослав Бирюлин . Тренинг состоится 1 ноября 2016 года с 19 до 20.30 часов, по московскому времени.
Executive . ru : Какие бизнес-модели в новой реальности будут успешными и неуспешными?
С. Б.: Бизнес-модель – это способ, которым компания зарабатывает деньги. Универсальных успешных бизнес-моделей не существует, очень многое зависит от отрасли, состояния рынка и особенностей организации. Однако есть общие черты бизнес-моделей, которые применялись российскими предпринимателями до кризиса: неэффективные высокие издержки, привычка жить в условиях постоянного роста, интуитивное принятие важных решений (инвестиционных, ценовых, ассортиментных), отсутствие долгосрочного планирования, частая смена курса в зависимости от прочитанной накануне собственником книги или возникшей идеи. У будущих успешных бизнес-моделей тоже есть общие черты: ориентация на клиента и маркетинг, низкие издержки, умение тщательно планировать свое будущее и придерживаться курса, а не менять его ежедневно.
Executive . ru : Какой горизонт планирования вы считаете в нынешних условиях оптимальным?
С. Б.: Мы рекомендуем своим клиентам иметь детальный план на год вперед и укрупненный план еще на два года. Но минимум раз в год нужно серьезно анализировать и корректировать планы.
Executive . ru : Почему вы выбрали концепцию цепочки создания ценности Майкла Портера для работы с бизнес-моделями, а не какую-либо другую?
С. Б.: Конечно, за 50 лет менеджмента и маркетинга было создано много разных инструментов. Но, на мой взгляд, именно цепочка ценности помогает сфокусировать внимание компании на самом главном – на клиенте и той ценности, которую компания для него создает. Я часто на семинарах прошу предпринимателей сформулировать в одном предложении ценность, которую их компания создает для клиентов. И крайне редко слышу внятные ответы. Цепочка ценности, на мой взгляд, просто наиболее удобный инструмент для того, чтобы развернуть взгляд компании в правильном направлении. У большинства компании взгляд всегда направлен внутрь: они анализируют свои бизнес-процессы, систему мотивации и т.д. Но очень важно развернуть взгляд на клиента, потому что именно клиент в конечном счете оплачивает все счета компании, от него зависит успешность бизнеса.
Executive . ru : В условиях, когда спрос не растет, а маржинальность снижается, вы предлагаете компаниям задуматься о том, чтобы часть задач передать на аутсорсинг, а то, что осталось, максимально оптимизировать и удешевить. Но всегда ли компания может правильно оценить, что отдать, а что оставить?
С. Б.: Механизм цепочки создания ценности как раз позволяет оценить процессы и выделить те из них, которые непосредственно участвуют в создании ценности. Компаниям редко удается верно оценить затраты на те или иные процессы, потому что не во всех из них работают квалифицированные экономисты, способные все правильно посчитать. Например, обычно компании полагают, что затраты на сотрудника – это только его заработная плата. Но на самом деле это затраты на подбор, организацию рабочего места, ведение табеля учета рабочего времени, начисление зарплаты, но самое главное – затраты на управление им. В среднем сотрудник обходится компании в два-три раза дороже, чем та сумма, которая выплачивается в качестве зарплаты. Уборщица обходится в полтора раза дороже, а директор – в пять раз. Если также принимать во внимание НДС, то часто оказывается, что аутсорсинг гораздо дешевле. Но преимущество аутсорсинга не в более низкой цене, а в том, что он позволяет высвободить рабочее время лучших руководителей на работу над основными процессами, не разбазаривать его на всякую ерунду. Самый ценный ресурс компании – рабочее время ее лучших сотрудников.
Executive . ru : Какие показатели вы считаете наиболее важными для оценки эффективности бизнеса?
С. Б.: Показателей эффективности бизнеса должно быть несколько, около десяти, и они должны охватывать разные аспекты жизни компании. Среди них обязательно должны быть маркетинговые показатели, которые отражают успешность компании на рынке, лояльность потребителей. Набор показателей зависит от сферы деятельности компании, стадии жизненного цикла.
Если мы смотрим на бизнес с позиции акционера, то самый основной показатель – рентабельность собственного капитала. Не чистая прибыль, как принято считать. Прибыль, соотнесенная с собственным (незаемным) капиталом – это и есть главный показатель эффективности бизнеса. Также в один ряд с рентабельностью собственного капитала мы ставим ряд показателей (которые также будем рассматривать в ходе онлайн-тренинга), которые отражают эффективность взаимоотношений с потребителем. Если сейчас компания рентабельна, но ее товар теряет востребованность, то не имеет значения, какую прибыль приносит бизнес сейчас. Чтобы оценить это, нужен грамотный маркетинг. Прибыль – это показатель успешности бизнеса сегодня, а уровень восприятия ценности продукта клиентом – это не гарантия, но надежда, что продукт будет востребован и завтра. Если у вас сегодня есть лояльные потребители, у вас есть шанс на выживание.