Хорошо развитая культура играет жизненно важную роль в достижении компанией успеха – о чем свидетельствует существующая зависимость между культурой и лидерством, заинтересованностью работников, удовлетворенностью потребителя и инновациями. Однако, «хорошо развитая» не означает неизменная. Поскольку организационные цели и стратегия со временем претерпевают изменения, также и культура должна целенаправленно изменяться. Наиболее успешные лидеры задаются вопросом: «Кем нам необходимо стать (в культурном плане), чтобы достичь того, к чему мы стремимся (стратегических целей)» Но существует одно препятствие, которое удерживает многие организации от осуществления естественных и приводящих к успеху изменений: ответственность. Первым вопросом, который возникает, когда перемены уже не за горами, должен быть не «Как мы примемся за дело?», а скорее «На ком лежит ответственность?»
Ответ зачастую таков: отдел кадров. Не так давно я побывал в одном из крупнейших в мире финансовых учреждений, претерпевающих культурные изменения. Они вынуждены производить изменения, у них на это есть официальное распоряжение, несмотря на наличие одной важной проблемы – ответственность. И, как это заведено в большинстве организаций, от средних до довольно крупных, официально ответственность за изменение корпоративной культуры лежит на руководстве отдела кадров и его команде.
Несмотря на то, что культурный сдвиг может быть важным и перспективным проектом для трудовых ресурсов, возложение ответственности исключительно на отдел кадров не приносит ожидаемых результатов. Очень часто это оборачивается мероприятием «для галочки». В упомянутом мною финансовом учреждении, например, очень часто это несправедливо рассматривается как «просто бОльшая активность со стороны отдела кадров». Это происходит не из-за плохих намерений или недостатка веры в то, что культурный сдвиг имеет важное значение. Обычно причиной всему становится столкновение приоритетов. Итак, до тех пор, пока официально ответственность не будет лежать на руководителях коммерческих подразделений, сложно будет сделать культурный сдвиг самым приоритетным в их планах при наличии большого числа других формальных обязательств. В частности в условиях, когда они знают, что отдел кадров, который, как правило, обладает лучшими навыками и опытом в данной области, должен прикладывать максимальные усилия для решения поставленной задачи.
Истинный культурный сдвиг означает изменение образа жизни организации. Он формирует способ принятия людьми решений, осуществления ими своей работы, определяет их приоритеты, их взаимодействие со своими коллегами, клиентами и заказчиками. В действительности успех и эффективность достижимы только тогда, когда руководители понимают, что это их зона ответственности, и относятся к отделу кадров, как к ресурсу, способному оказать им помощь в достижении поставленной цели. Проанализируйте недавно опубликованное долговременное исследование Энтони Бойса (Anthony Boyce) и его коллег, которые считают культуру «превыше всего» при составлении прогноза продаж, опосредованную удовлетворенностью потребителей. Конечно, формирование культуры настолько же касается вопроса продаж, насколько и приоритет трудовых ресурсов.
Именно поэтому культурный сдвиг вынужденно становится коллективным проектом. Руководители отдела кадров могут помочь руководителям бизнес-единиц осуществить культурный сдвиг, реализуя четыре шага:
- Способствовать этапу исследования . Для того, чтобы перейти от А (существующая культура) к В (желаемая, перспективная культура), мы зачастую тратим уйму времени и проводим переговоры и консультации о решении относительно В, но при отсутствии достаточного времени для реального, полноценного понимания А. На что мы сейчас похожи, на всех уровнях – ценности, поведение, процессы, политики, артефакты? Чем крупнее организация, тем большее разнообразие мы имеем в образе А. Руководители бизнес-единиц должны знать, и отдел кадров может быть прекрасным ресурсом в ускорении данного процесса.
- Убедить руководителей, что культура может измениться… В действительности я встречал так много руководителей, которые очень скептически относятся к возможности культурного сдвига. И это справедливо. Большинство из них наблюдали культурный сдвиг только тогда, когда радикальные внутренние изменения или определенные условия рынка вынуждали организацию к таким переменам. Такой скептицизм оправдан, поскольку существует много примеров культурного сдвига, не обнаруживающих себя, несмотря на все «обсуждения», или примеров сдвига, окончившегося неблагополучно. Отдел кадров может оказать помощь, приводя примеры того, как организации, руководствуясь их долговременными стратегическими целями, активно и позитивно осуществляли культурный сдвиг.
- …Затем обучить их, как осуществить такой сдвиг. Мы не можем предположить, что руководители бизнес-единиц будут осведомлены о необходимых действиях для оказания влияния на культуру. Некоторые могут уже обладать экспертным потенциалом, в то время как другим может показаться, что это приходит отчасти подсознательно. Однако для других, даже руководителей, занимающих самые высокие посты, это может быть новым и непредсказуемым путем. Окажется, что некоторые уже были вовлечены в главный культурный сдвиг. Недостаточно привлечь руководителей бизнес-единиц, чтобы получить от них информацию о том, что потребуется для изменения, и для их вовлеченности в инициативы. Только когда мы привлечем руководителей бизнес-единиц, имеющих определенные навыки для осуществления культурного сдвига, мы сможем возложить на них ответственность за успех.
- Иметь формальную «передачу управления» в случае, если проект передается бизнесу. Как только наступает время перейти от А к В и приступить к осуществлению сдвига для развития новой культуры, обращение к руководителям бизнес-единиц должно быть точным, начиная с самого верха: «Это не проект отдела кадров, это ваш проект». Отдел кадров здесь только для оказания вам помощи, поддержки и ускорения процесса перемен – в большинстве своем также, как действовала бы внешняя фирма экспертов. Но ответственность за такие перемены не возлагается на них; она возлагается на самих руководителей бизнес-единиц.
Мы должны ясно понимать, что в жизненном цикле организации культура может и должна изменяться. И этот сдвиг лучше всего проводить сверху, посредством квалифицированных, ответственных руководителей бизнес-единиц, работающих совместно с отделом кадров.
Компания АКЦЕНТ-центр.