ПОЧЕМУ НЕ ЗАКРЫВАЮТ УБЫТОЧНЫЕ МАГАЗИНЫ?
Разъяснения, для подчиненных, истинных причин появления распоряжений руководства…
Начало Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 (начало)
Часть 5 (продолжение)
В предыдущей статье я описал причины запуска части мероприятий по спасению убыточного магазина, в этой статье читаем продолжение.
Изменение графика работы персонала , если он был достаточно стабильный, имеет четыре основные причины. Первая связана с предыдущим пунктом – изменением графика работы магазина. Больше рабочих часов магазина требует больших человеко/часов. Компании нужен живой персонал, а не загнанные, замученные зомболюди, плюс, никто не отменял трудовое законодательство, которое многие стараются соблюдать. Поэтому изменение графика работы часто связано с изменением режима работы магазина.
Вторая связана с изменением штатного расписания. По разным причинам его могут увеличить или уменьшить (это тоже разберем позже). С изменением количества персонала происходит перераспределение нагрузки и это ведет к изменению графика работы.
Третья причина – изменение цикличности нагрузки. Например, у вас был день поставки товара понедельник и в этот день выходили всем составом, а в остальные дни у кого-то были выходные. Но вот день поставки сменился на среду, соответственно придется изменить и график выхода персонала. Теперь в среду нужен полный состав, а в понедельник можно кого-то отправить на выходной.
И четвертая причина – не полный штат. Это временное изменение графика работы персонала на период отсутствия кого-либо из сотрудников. Причина отсутствия может быть разная – вакансия, отпуск, больничный… В любом случае выполнять стандартные операции нужно и для этого каждый день нужно определенное количество персонала – делим смены отсутствующего на остальных. Несомненно, нормальное штатное расписание должно учитывать отсутствие определенного количества сотрудников, так как это естественный процесс работы. Но если один ушел в отпуск, а в это время кто заболел и еще один уволился – то без перекроя графика не обойтись.
Акции для покупателей и конкурсы для сотрудников запускаются чтобы стимулировать активность покупок и активность продавцов. Тут логика понятна, не будем задерживаться.
Научить, заставить, заменить, укомплектовать – пункт самый «касаемый» персонала магазина. Если бизнес магазина подразумевает высокую зависимость продаж от продавца, то первой причиной умирания магазина будет названа – низкая активность работы продавца. То есть – продавцы не продают, плохо продают… Их надо научить, если не умеют. Заставить, если не хотят. Заменить, если не учатся и «не заставляются». Ну и закрыть вакансии, если такие есть.
Как правило, в компаниях есть стандарты работы продавца в торговом зале. Он включает в себя список обязательных действий продавца при работе с покупателем и в его отсутствии, указывает где нужно стоять, как, когда, кому и что говорить, как презентовать товар, в каком количестве, в каком виде и прочее. Стандарт составлен на принципе лучших опытов отрасли, конкретной компании, мнения руководства, требований законодательства и других вводных данных. Но суть его смысла такая – собрать набор действий, которые максимально увеличивают вероятность совершения сделки.
Теперь к выводу, что продавцы не продают, добавляется вывод – продавцы не выполняют стандартов работы. А почему не выполняют? Не умеют, не хотят… Решение – научить, заставить, заменить!
Первым под удар попадет директор магазина. Его работу будут изучать под микроскопом с момента вступления в должность. Замена директора на более успешного с магазина-лидера – часто применяемая схема. Если сроки позволяют, то могут планово заменить всю команду на новичков, так как воспитать заново проще, чем переучить или замотивировать демотивированную команду. Вас могут расформировать по другим магазинам или совсем уволить.
Так же, могут испробовать вариант сбора на магазин команды «суперпродавцов» на ограниченный период, чтобы проверить потенциал магазина – если они дадут резкий рост продаж, то дело в вас, в персонале магазина, если и они не справятся, значит можно закрывать. Способ проверки достаточно эффективен, но имеет свои сложности – никто не хочет переходить со своего магазина на другой, тем более кризисный; надо этим сотрудникам на период «командировки» гарантировать какие-то условия мотивации, чтобы они не переживали, что потеряют в ЗП; показывает только результативность персонала, не учитывает товарного влияния и внешних факторов.
Итак. Решение руководства активно заняться персоналом, вызвано автоматическим выводом при плохих продажах в магазине – что продавцы не продают. И тут не имеет значение ваш стаж, количество сданных аттестаций и пройденных курсов. Распоряжение появляется в момент создания плана работ по спасению магазина, а в этот момент все необходимые действия оцениваются как не выполняющиеся и будут прогоняться по полному циклу.
Все описанные решения по изменениям возникают как следствие такой «мудрости» - ищи причины неудачи в себе! Это говорит о том, что первое, что нужно сделать для исправления любой ситуации – это привести к правильной работе все внутренние процессы, потому что они напрямую влияют на результат, а мы имеем возможность влиять на них (на внутренние процессы). Работает принцип - пока у тебя крыша протекает, нет смысла объяснять дождем лужи в доме.
Все же внешние факторы влияния существуют! И целая крыша не спасет от цунами. Но, в цепочке подчиненности, руководству вверху доказать «влияние цунами» будет невозможно, пока не докажешь, что у тебя «крыша целая и ты только что еще раз ее всю проверил и укрепил». Такова правда корпоративной жизни, которая на местах выглядит смешными действиями по «промазыванию крыши смолой», когда уже «видно приближающуюся цунами». Но непоколебим принцип - «потерять всегда успеем, а так вдруг поможет». И ведь помогает периодически!
Реклама бесплатно.
Пока в магазине делают настройки внутренних механизмов, параллельно решается вопрос влияния на выручку внешних факторов. Мало входящих клиентов – это главная причина, которую называют сотрудники при вопросе - «почему мало продаж?».
В ситуации, когда магазину нужно увеличить выручку, а денег на рекламу нет, выход только один – делаем рекламу своими силами! Вариантов тут не много: раздача листовок около магазина (работает на захват мимо идущего потока), расклейка листовок по информационным доскам подъездов ближайших домов, раскладка каталогов/листовок по почтовым ящикам ближайших домов. Это три самых действенных способов бесплатной (если листовки и каталоги есть в компании) рекламы или с минимальными затратами на печать (если нет листовок и каталогов).
Еще вас могут отправить по соседним магазинам не конкурентного ассортимента, чтобы обменяться с ними рекламным раздаточным материалом и раздавать в вашем магазине их рекламу, а они будут раздавать вашу… этот способ практически не дает эффекта, так как никто ничего не раздает.
Итак, причина почему вас отправят распространять рекламу, хотя это не входит в должностные обязанности персонала магазина, такая – реклама требует затрат ресурсов, финансовых ресурсов нет, но есть человеческие ресурсы, то есть вы. Итого получаем - «есть задача + есть ресурс = есть распоряжение выполнять».
Последний пункт - постоянное нахождение в магазине кого-то из руководства.
Тут идея банально проста. Учитывая, что главной причиной «не сделано» является - «не делали», а вторая причина «делали неправильно», то решение о постоянном присутствии руководителя волшебным образом устраняет эти два пункта негативного влияния на результат. Ну и выявить не знания и не умения персонала, тоже помогает (это к пункту – научить, заставить, заменить). Так уж устроена психология русского человека – «…с бригадиром нас работает шесть человек, а без бригадира у нас никто не работает…». Ок - получите «бригадира»!
Теперь соберу все вместе. Если ваш магазин попал списки проблемных – готовьтесь к активной «движухе по всем фронтам»! Причина такая – прежде, чем руководство решится на закрытие магазина, оно запустит план мероприятий по его выводу из кризисного состояния. Проведение мероприятий не зависит от того, как давно проводилось что-то подобное. Приказ будет, провести все заново, с тройным контролем от руководства с самого верха. Только когда они лично убедятся, что сделано все возможное, а результат все равно плачевный, только тогда магазин закроют или смирятся с его низкими показателями и прекратят запущенную активность.
С "незакрытиями" разобрались, двигаемся дальше...
В следующих статьях разберем другие непонятности в решениях руководства. Если у вас есть свои примеры сомнительных решений руководства - пишите их в комментариях, попробуем их разобрать.