ПОЧЕМУ НЕ ЗАКРЫВАЮТ УБЫТОЧНЫЕ МАГАЗИНЫ?
Разъяснения, для подчиненных, истинных причин появления распоряжений руководства…
Начало Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4
Часть 5 (начало)
Следующая ситуация весьма распространена в розничном бизнесе – решения, предшествующие решению о закрытии магазина.
Эти же решения возникают и по магазинам, просто отстающим по показателям от ожидаемого уровня, но, на примере глубокого провала показателей, угрожающего закрытием магазина, пример будет более понятным.
Информации много, разобью на две статьи.
Закрытие магазина – это всегда очень болезненный процесс для бизнеса. Сколько средств вложено, времени потрачено, куда персонал девать, закрытие тоже денег стоит… Поэтому, решение о закрытии принимается долго, но оно уже полностью обосновано и не нуждается в разъяснениях. В рамках моих пояснений я буду разбирать не решение о закрытии магазина, а о решениях, которые предшествуют закрытию магазина и направлены на его спасение.
В каждой компании по-разному организованы принципы управления отдельны магазином. Эти принципы строятся на разном распределении полномочий операционного управления в цепочке руководителей, например, кто составляет график работы персонала магазина – директор магазина или руководитель выше? Или, кто составляет штатное расписание магазина? И разные системы управления дают разный доступ персонала к показателям магазина. А знание показателей – это главный ключ к пониманию причин тех или иных решений руководства.
Это я немного отвлекся на дополнительные вводные, которые вам нужно узнать, чтобы понимать дальнейшие пояснения.
Итак, переходим к разбору на примере. Есть магазин, который постоянно не выполняет планы. Период невыполнения обозначать не будем, момент привлечения пристального внимания руководства определяется в каждой компании по-своему. Начнем с того момента, когда магазин уже попал в негативные списки на собрании боссов. И в магазине началась «движуха»…
Я лично участвовал в таких «движухах» большое количество раз. И, как бы банально не выглядели некоторые мероприятия, их результативность, периодически, реально спасает магазин от закрытия. Мы сейчас не будем разбирать эффективность, как часто и какой процент успешности, и прочие последствия. Нам же интересны причины принятия тех или иных решений руководства – их и рассмотрим.
Дальше я разберу список стандартных мероприятий при спасении магазина и поясню зачем это делается. А их совокупная результативность, выводящая магазин на необходимый уровень показателей – это уже одна из причин почему руководитель дает распоряжение так делать.
Вот список основных мероприятий, обозначать буду максимально тезисно и укрупненно, чтобы не грузить вас планированием:
- Выявить причины падения показателей.
- Сократить расходы магазина.
- Изменить ассортиментную матрицу.
- Изменить выкладку товара.
- Пересмотреть, изменить график работы магазина.
- Пересмотреть изменить график работы персонала.
- Запустить внутри магазина стимулирующие к покупкам акции для покупателей.
- Запустить конкурсы для сотрудников магазина.
- Оценить количественный и качественный состав персонала магазина - научить, заменить, укомплектовать.
- Найти возможности для дополнительной рекламы, желательно бесплатно.
- Увеличить время присутствия руководства в магазине, и чтобы руководители сменяли там друг друга.
Это основные крупные блоки плана действий по спасению магазина. И эти блоки генерят решения руководителя. Я пройдусь по всем поясняя причину запуска данного пункта.
Первые два разбирать не будем, тут все понятно. Нам надо выяснить болевые точки, поставить диагноз и сократить влияние разрушающего действия расходов. Про сокращение расходов мы уже говорили. Магазин это может коснуться: снижением ЗП, отменой закупки чая и воды, сокращением уборщицы (моем теперь сами) и все в таком роде, ухудшающее санитарные условия, безопасность или комфорт. Остальные сокращения расходов персонал магазина не коснутся.
Изменить ассортиментную матрицу. Это решение основано на предположении, что в магазине не угадали предложенным ассортиментом спросу покупательского потока. Промахнуться можно с видом товара (продавать православные кресты в мусульманском районе), с дизайном (завести ультрамодные платья в магазин в деревне набожных староверов), с ценовым сегментом (открыть дорогой бутик в бедном районе), с размерной линейкой (клиентский поток как на подбор женщины с 50 размером, а на полках товар до 46 размера) … ну и так далее. Примеры специально привел «кричащие», по факту редко попадаются такие ярко выраженные промахи. В итоге смена ассортимента может выглядеть для персонала не логичной и вызывать вопрос – «а зачем мы это делаем?». Тут причины обычно две: по результатам аналитики и «эксперимент» замены имеющегося на другое. Все эти манипуляции еще очень ограничены, в принципе, имеющимся у компании ассортиментом. Иногда такие смены ассортимента могут выглядеть как «агония» - вывезли 46 размер, завезли 48, а спрос-то на 50… но 50-го нет в ассортименте компании.
Меняем выкладку! Засылают на магазин мерчендайзера и тот начинает творить, так как он творческая личность. Люди, не верящие в силу влияния мерчендайзинга, вспоминают басню Крылова «Квартет» или анекдот про перестановку столов в горсовете… и тихонько посмеиваются над непонятными перемещениями колдуна-мерчендайзера и товара по торговому залу. На самом деле дать объективную оценку нужности данного мероприятия можно только в конкретной ситуации. И если в выкладке действительно был бардак (от не аккуратно до не логично), то эффект от исправления выкладки может быть очень сильным. Это реально целая наука, которая учит создавать такие выкладки товара, чтобы товар сам себя продавал без участия продавца. Короче – это может сработать, поэтому дают распоряжение - это сделать! Иногда, просто перевыкладка товара со сменой полок, создает для постоянных клиентов ощущение нового ассортимента, так как на привычных местах они видят другой товар.
Боссы сверху могут находиться в другом городе и никогда не бывать в данном магазине от момента открытия, они не оценивают правильность выкладки, просто раз текущее состояние магазина приносит плачевные результаты, то изменения отличные от имеющегося могут принести положительный результат. И это уже достаточная причина для распоряжения – сделать перевыкладку.
Продолжение следует...
В следующих статьях разберем другие непонятности в решениях руководства. Если у вас есть свои примеры сомнительных решений руководства - пишите их в комментариях, попробуем их разобрать.