Считаете, что любая проблема организации ― это ваша проблема? При этом негодуете, что все приходится делать самому? Вот советы, как перестать взваливать на свои плечи очередную офисную ерунду.
В очередной раз наблюдал, как генеральный директор организации, для которой мы ведем проект по внедрению регулярного менеджмента, с готовностью взваливает на свои хрупкие женские плечи очередную ерунду вроде поломки принтера, отключения интернета или конфликта с поставщиком питьевой воды для офиса. Вспомнил себя несколько лет назад, когда, будучи руководителем бизнеса, с разбегу наступал на те же грабли. Жаль, что тогда я не додумался до одного из следующих решений.
Способ первый: Игровой
Сейчас я бы повесил в кабинете большой секундомер и, собрав топ-менеджеров, объявил бы, что отныне мое время стоит денег. У меня есть вопросы, которые относятся к моей исключительной компетенции. И, обращаясь ко мне с проблемами собственной сферы ответственности, мои коллеги не позволяют мне заниматься решением моих задач. Поэтому каждый раз, когда мои управленцы заходят в мой кабинет для обсуждения каких бы то ни было вопросов, я буду включать секундомер. А в конце месяца стоимость моего рабочего времени будет вычитаться из зарплаты подчиненного, который «приобрел» у меня это время. Конечно, существуют вопросы, требующие моего волеизъявления. Но для их обсуждения и принятия решений существуют плановые совещания, планерки.
Эту идею можно развивать: например, назначить премию за личную эффективность подчиненных, начисляемую за отсутствие обращений к генеральному директору, а уже из нее вычитать реально «выкупленное» у меня время. Можно предложить управленцам распространить эту систему на их подчиненных ― вниз по структурной иерархии.
Я уверен, что эта система сработает. Во всяком случае, при достаточно «игровом» руководителе и должном уровне чувства юмора у членов управленческой команды.
Он зафиксирует в голове ваших сотрудников необходимость дважды подумать, прежде чем обращаться к вам. Он позволит отфильтровать действительно значимые проблемы, с решением которых не могут справиться подчиненные, заставит проявиться ситуации, которые требуют стандартизации и регламентации. В идеале же необходимо стандартизировать все процессы.
Способ второй: Продуктный подход
Проведите простой эксперимент: на очередной планерке попросите подчиненных несколькими предложениями описать на листе бумаги их основную роль в организации и ответить на вопрос: по каким критериям по их мнению вы ― генеральный директор ― оцениваете успешность их работы. Для чистоты эксперимента будет здорово, если вы уже подготовили собственное описание их ролей и показателей эффективности, также в письменной форме. Уверен, сравнение вашего видения с интерпретацией подчиненных станет для вас очень полезной пищей для размышлений.
Четко закрепить зоны ответственности и критерии для оценки эффективности управленца позволяет в наибольшей степени процессный подход к управлению.
Однако мы знаем, насколько длительной и ресурсоемкой задачей является оптимизация бизнес-процессов с детальным описанием всех рабочих операций. Для некоторых организаций эта задача является неоправданно дорогой. А для многих бизнесов, находящихся на ранних этапах жизненного цикла, внедрение процессного управления следует признать преждевременным. Попробуйте вместо этого продуктный подход.
Идея проста: сформулируйте функции каждого из топ-менеджеров, ответив на вопрос: какой продукт вы покупаете у данного сотрудника. Зафиксируйте в должностной инструкции в качестве основной, генеральной функции сотрудника именно этот продукт.
Например: «Директор службы маркетинга обеспечивает непрерывный входящий поток потенциальных клиентов и стабильный рост их конверсии в покупателей». Заметьте, в такой формулировке уже «зашита» возможность оценки эффективности службы маркетинга. Это вместо привычного: «исследует рынок, планирует эффективное использование рекламного бюджета, определяет каналы продвижения» и так далее. То есть продукт работы определяется, а инструменты, посредством которых подчиненный создает этот продукт, намеренно опускаются. Их можно стандартизировать на будущих этапах жизнедеятельности компании.
Безусловно, все несколько сложнее, чем я пытаюсь преподнести, но технология продуктного подхода к определению служебных функций не является предметом данной статьи. Важно, что это наиболее простой и действенный механизм разграничения зон ответственности и формирования показателей эффективности подчиненных. Он позволяет добиться точного и единообразного понимания у вас и у вашей управленческой команды относительно того, какие вопросы находятся в рамках и за рамками их компетенции. Кроме того, продуктный подход служит мощным драйвером настройки межфункционального взаимодействия. Ведь, как правило, продукт работы одного структурного подразделения невозможен без слаженной работы с другими подразделениями. Не исключая конфликтов между отделами и отдельными сотрудниками, продуктный подход заставит их искать согласия, компромисса… или спровоцирует вскрытие глубинных разногласий, некомпетентности сотрудников и других проблем.