Раньше мне нравилась метафора Матрицы "Красная таблетка / Синяя таблетка", и я до сих пор использую ее время от времени, чтобы попытаться разобраться с реальностью в предпринимательском контексте. Несколько лет назад я был глубоко разочарован тем, как эта метафора используется в политике и ситуациях гендерного равенства. С тех пор он стал хуже, и я нахожу многие случаи, в которых он используется, и людей, которые его используют, предосудительными, поэтому я больше им не пользуюсь.
Однако сегодня я использовал его для компании, которая преуспевает и обладает исключительными сильными сторонами и некоторыми фундаментальными слабостями.
Это верно для каждой компании, которая преуспевает.
Но трудно все время иметь дело с реальностью. Когда дела идут хорошо, лидеры (и советы директоров) часто избегают иметь дело со слабостями. Некоторые члены совета директоров и инвесторы отлично умеют мотивировать генерального директора на повышение уровня. Другие-нет. Некоторые руководители хотят принять вызов выравнивания в тех областях, где они и бизнес фундаментально слабы, даже если это эмоционально и функционально сложно. Другие этого не делают, или их собственное поведение и проводка мешают им.
В жизни компании есть много моментов, когда генеральный директор и совет директоров могут либо иметь дело с реальностью, либо отрицать ее. Когда мы имеем дело с реальностью, ключевым фактором является понимание слабостей бизнеса, команды и отдельного человека, а затем принятие решения о том, как их устранить. Коллективно. С сочувствием и эмоциональной поддержкой друг к другу.
Это нелегко. За последние 30 лет я занимал эту должность много раз, часто несколько раз в качестве члена совета директоров в той или иной компании. Это совсем не то, что кризисные моменты, когда все на кону. Это часто происходит, когда многие вещи идут хорошо, но есть видные области бизнеса, которые не идут в ногу с тем, что работает.
Я никогда не придумывал волшебных слов, которые мог бы сказать член правления в такие моменты. Вместо этого я говорю то, что у меня на уме, беру на себя ответственность за свое участие в любых слабостях, дисфункциях или проблемах и сосредотачиваюсь на том, что, по моему мнению, нам нужно вложить дополнительную энергию в улучшение бизнеса.
Это часто является признанием того, что нам нужно добавить несколько опытных людей в команду лидеров. Генеральный директор должен управлять этим. Когда появляются нужные люди, заметные положительные сдвиги в слабостях могут произойти чрезвычайно быстро. Но, в отсутствие их, разговор, как правило, продолжается, не предпринимая никаких действий. С реальностью не разбираются – просто тыкают по краям.
Одна из эффективных ролей совета директоров - четко говорить о слабостях и привлекать генерального директора к ответственности за их устранение. Когда я эффективен как член правления, я делаю это хорошо. А когда нет, то нет. За последние 30 лет у меня было много случаев и того, и другого.
Моя мантра как члена совета директоров:
- Пока я поддерживаю генерального директора, я работаю на нее. Если я не поддерживаю ее, моя задача-что-то с этим сделать, то есть не заменить ее, а попытаться вернуться туда, где я ее поддерживаю.”
В конечном счете, как член совета директоров и крупный инвестор, я могу принять участие в замене генерального директора. Хотя я предпочел бы этого не делать, я не боюсь этого делать. Но иметь дело с реальностью с существующим генеральным директором гораздо приятнее и, как правило, является для меня более успешным путем.
Все это чрезвычайно сложно, поскольку имеет отношение к личностному росту в контексте роста бизнеса. Легче иметь укоренившееся мышление, воспроизводить точные исторические модели, которые работали, или сопротивляться обращению к любой текущей реальности. Это усугубляется тем, что экзогенные факторы постоянно меняются и часто меняются чрезвычайно быстро.
Вероятность долгосрочного успеха возрастает, когда генеральный директор, совет директоров и руководящая команда настроены на то, какова бы ни была текущая реальность, их сильные и слабые стороны, и сосредоточены на постоянном выравнивании слабых сторон, продолжая играть на их сильных сторонах.
Если вы генеральный директор, потратьте сегодня несколько минут на размышления о том, насколько эффективно ваш совет директоров помогает вам расти, масштабировать и развивать бизнес. Вы систематически и постоянно устраняете свои слабые стороны как личность, лидерская команда и компания?
Вы имеете дело с реальностью?
