Добрый день, друзья!
Представьте на мгновение, что вы попали в операционный зал, где над телом пациента колдуют два хирурга. Один — маститый, консерватор по натуре, привыкший к старым проверенным решениям. Второй — хоть и более молодой, но уже уверенный в себе врач, меняющий тактику на ходу.
И тут случается аварийная ситуация, требующая немедленных действий. И если хирурги не смогут договориться, то пациента попросту увезут в морг.
Отдел продаж и отдел маркетинга — как те два хирурга. А ваша компания — пациент под наркозом. И в ваших силах (как и руководителя, так и в некоторой степени эйчара) сделать так, чтобы две противоборствующие стороны трудились в одной связке.
Маркетологи часто жалуются на непонимание их значимости. Отдел продаж компании, презрительно кривя губы, считает их наиглавнейшими нахлебниками. Руководство пытается вмешаться, помочь выстроить отношения. После пары неудачных попыток на проблему машут рукой — как-нибудь рассосётся.
Дальше оба подразделения начинают капать на мозг директору, и права власть имущего переходят к тому, кто сильнее. А сильнее обычно отдел продаж. Результаты холодной войны могут оказаться весьма плачевными.
Осознание беды приходит слишком поздно — когда уже начинается отток потребителей, продажи падают в ноль и фирма стоит на грани разорения. Испугавшись, компания нанимает крутого маркетолога в надежде, что сейчас он все разрулит. В итоге специалист или сбегает, или его увольняют, как не справившегося с поставленной задачей. В подобные минуты необходимы уже антикризисные меры, а не попытки вернуть все по-быстрому на поток.
Разберемся, в чем камень преткновения между отделами маркетинга компании и продаж.
Цены. От маркетологов требуют запланированный доход. Представители сбыта стараются сбить цену — так им легче продавать. Первые отвечают за рекламные и розничные цены, вторые — за транзакционную стоимость. В итоге их интересы лежат в прямо противоположных сферах.
Продвижение. Затраты на рекламные манипуляции — вечный источник неприязни. Маркетинговая группа требует значительных расходов для информирования покупателей, промо акций, рекламы — но сотрудники отдела продаж считают это лишним, а их руководитель уверен, что потраченные средства можно было использовать на обеспечение его подразделения.
Продукт. Мнение отдела сбыта о продукте формируется на основе непосредственного общения с потребителем, команда маркетологов ориентируется на более широкий круг потенциальных клиентов. И при распределении финансов предпочтение отдается сбыту — просто дивиденды, приносимые продажниками, легче оценить. Работу отдела маркетинга никогда не видно сразу.
Разный склад ума. Маркетологи по натуре аналитики. Они смотрят в будущее, объективно оценивают проекты и избавляются от неперспективных вариантов. Продажники живут настоящим — из-за прямого контакта с клиентом они считают, что лучше разбираются в востребованности функционала и параметров товара.
Три признака начала войны между подразделениями или время принимать меры:
- Команды работают изолированно, маркетинг не получает обратную связь, а менеджеры отдела продаж откровенно плюют на обработку получаемых лидов, заполнение CRM.
- Маркетологи не интересуются, как облегчить продажи — идут напролом, руководствуясь своим мнением и целями. Их волнуют только маркетинговые лиды.
- Продажники сами создают контент для продвижения, хотя этим должен заниматься лучше подготовленный маркетинг.
Маленькая ремарка: обычно эти признаки не нужны, поскольку маркетинг фирмы и продажи воюют почти ВСЕГДА :). Вопрос лишь в том, как далеко зашли военные действия.
Что нужно делать:
- Убрать все дублирующиеся задачи, четко распределить функции и обязанности между сейлзами и маркетологами.
- Вместе определиться с приоритетными продуктами и услугами, а также портретом клиентов, чтобы специалисты отдела маркетинга продвигали то, что могут обработать сейлзы.
- Продавцы должны сообщать о новых потребностях клиентов, а маркетинговый отдел — предупреждать о том, что находится в разработке.
- Разгрузить сотрудников отдела сбыта, если они не успевают работать с лидами — например, подключить облачную АТС для автоматизации сейлз-процессов, расширить штат.
- Продажники получают премию с продаж. Им незачем бороться за новых клиентов, поэтому руководство должно мотивировать их на это.
- При отсутствии стабильного потока лидов есть смысл нанять консультанта, чтобы отладить маркетинговые процессы.
- Для интеграции отделов можно поставить единого руководителя.
Вообще, чем больше интеграции, тем лучше: интегрируйте KPI подразделений, создавайте общие системы, процессы, культуру, привлекайте обе стороны к «упаковке» и разработке новой продукции.
В идеале работа отделов продаж и маркетинга выглядит так:
- представители сторон обсуждают действия по привлечению новых клиентов;
- маркетинг реализует их и передает лиды сейлзам;
- последние по горячим следам обрабатывают лиды;
- продажники дают фидбек по качеству лидов;
- маркетологи учитывают рентабельность своих действий для повышения эффективности кампаний.
Уберите любой этап, и все сломается! Например:
- маркетинг запустил акцию без предупреждения — продавцы оказались не готовы к наплыву продаж;
- рекламщики провели активности, но забыли передать лиды — сейлзам не с чем работать;
- отсутствие фидбека от продажников не позволяет предсказать результат будущих кампаний;
- отдел маркетинга в компании не воспринимает фидбек — работа ведется в убыток.
Когда между подразделениями нет взаимопонимания, повышается стоимость клиента. Если менеджер-маркетолог запускает таргетированную рекламу, а сейлзы неохотно отвечают на звонки — деньги будут потрачены впустую. Автоматизируйте рутинные задачи, подключайте сквозную аналитику, выстраивайте отношения между отделами, разграничивайте функции — и будет вам счастье.
Читайте больше статей об управлении и подписывайтесь на наш YouTube !