1. Понятие и классификация управленческих решений
Для менеджера принятие решений — постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей профессионализма менеджера является его способность принимать правильные решения.
Отличия управленческого решения:
По целям. Субъект управления принимает решение не для удовлетворения собственных интересов, а для решения проблем организации.
По последствиям. Решения, принимаемые в частной жизни, сказываются на жизни принявших их индивидов и близких им людей. Организационные решения влияют на деятельность всей организации, ее сотрудников, потребителей. Чем выше уровень принятия таких решений, тем серьезнее их последствия для целых регионов и всей страны. Решения, принимаемые медицинскими работниками, влияют на жизнь многих людей независимо от их уровня.
По разделению труда. В частной жизни решение обычно выполняется тем, кто его принимал. Организационные решения выполняются на основе разделения труда: одни их принимают (руководители), другие их выполняют (исполнители).
По профессионализму. Решения частного порядка принимаются людьми в силу их опыта и интеллекта. В управлении организацией принятие решений – процесс сложный и формализованный, и поэтому требуют специальной подготовки, профессиональных знаний, дающих управленцу полномочия принятия решений, соответствующих его должности.
Управленческое решение принимается на разных уровнях. На уровне руководителя организации – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели, осуществляемое руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных . Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов .
Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу .
Управленческое решение имеет комплексный характер:
Экономический аспект. Каждое управленческое решение должно быть направлено на повышение эффективности деятельности организации за счет рационального использования ресурсов, максимизации экономического эффекта и материальной заинтересованности персонала.
Часто управленческие решения в значительной степени ограничены наличием финансов, материалов, кадров и т.д. Поэтому, от успешного использования этих ресурсов зависит результативность решений.
В большой степени на результативность влияет мотивация персонала, участвующего в реализации решений.
Социальный аспект обусловлен влиянием межличностных отношений, норм, сложившихся в коллективе, необходимостью управления конфликтными ситуациями, повышения качества трудовой деятельности, степенью участия персонала в управлении организацией.
Психологический аспект обусловлен нейрофизиологическими процессами субъектов.
Информационный аспект касается сбора и обработки релевантной информации.
Юридический аспект - полномочность и юридические последствия управленческого решения; в установленном порядке и соответствующим образом оформленная организационно-правовая документация.
Организационный аспект рассматривает управленческое решение как акт организационных изменений, состоящий в выборе цели, средств ее достижения и организующий практическую деятельность людей.
Требования и условия достижения управленческого решения (УР):
Классификация управленческого решения.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и не запрограммированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Например, составляя график работы медсестёр, главная медсестра больницы может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающим персоналом. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически: на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестёр.
К числу запрограммированных решений можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и т.п.
Программирование считается важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Таким способом снижается вероятность ошибки, экономится время, поскольку не требуется разрабатывать новую схему всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому, руководство часто программирует решение под регулярно повторяющиеся ситуации.
Но если запрограммированная процедура станет неверной, то решение, принятое с её помощью, будут неэффективным, а руководство утратит уважение персонала и тех людей, на которых принимаемые решения сказываются.
Не запрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Это определение целей организации, установление способа улучшить услугу, о совершенствовании структуры управленческого подразделения и усиления мотивации подчиненных. В не стандартных ситуациях руководитель располагает множеством вариантов выбора, должен разрабатывать процедуры принятия решения.
На практике, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами и представляют собой компромиссы.
Компромисс. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, могут иметь негативные последствия для отдельных подразделений или условий.
Именно поэтому следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всей структуры организации.
Эффективно работающий руководитель знает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные, потому что он часто принимает компромиссное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного результата.
Но часто бывает, что флюгерная тактика, является худшим ходом, чем принятие даже плохого решения.
Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по разным признакам:
Классификация управленческих решений во многом условна, но набор требований предъявляемых к их качеству обычно постоянен.
2. Процесс принятия и реализации решения
Подходы к принятию управленческих решений
Принимать решения, как правило, сравнительно легко. Всё, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно лишь принимать хорошее решение.
Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать, что во многом этот процесс связан с психологией человека, поведение которого не всегда логично. Часто людьми движет не логика, а эмоции. Способы, используемые руководителями для принятия решений варьируются от логичных до спонтанных.
Интуитивные решения. В повседневной практике, руководителю часто приходится принимать решения быстро. На их обдумывание у него, как правило, просто нет времени. В таких случаях он полагается на свою интуицию. Это имеет как преимущества, так и недостатки.
Одно социологическое исследование показало, что 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьёзной проблемы, лишь благодаря неформальному обмену информацией и интуиции. В целом, явление интуиции до сих пор малоизучено. Так же на процесс принятия решения влияет ряд психофизиологических факторов.
Стратегия, основанная на интуиции, методе проб и ошибок, часто используется на практике и зарекомендовала себя более эффективной, чем рациональное стратегические модели, но Г. Минцберг назвал её «ремесленной стратегией» на которую, несмотря на всю важность интуиции, полагаться исключительно не стоит (с точки зрения статистики, шансы правильного выбора решения без какого-либо приложения логики – невысоки).
Решения, основанные на суждениях, это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Так как многие ситуации имеют тенденцию к частному повторению, человек использует, знание о том, что случалось в аналогичных ситуациях, чтобы спрогнозировать результат. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Подобное решение обладает таким достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Кажется, что оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл крайне редко встречается.
Поскольку осуждение всегда опираются на опыт, то чрезмерная ориентация на него смещает решение в знакомом направлении. Из-за этого упускаются из виду новые альтернативы, более эффективные, чем знакомые варианты выбора.
Многие из нас рабы прямолинейного мышления, часто решение базируется на умозаключениях, что мы всегда делали именно так. В итоге, неэффективное руководство осуществляется «проверенными» способами, мало приемлемыми в изменившейся ситуации.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и принимается с помощью объективного аналитического процесса.
Принятие решений полностью зависит от квалификации руководителя, стиля руководства и культуры организации.
Рациональное решение должно быть объективным и логичным, точно определять проблему и ставить четкую цель:
- ясность и однозначность проблемы;
- четко определенные цели;
- проработка всех вариантов и последствий выбора;
- наличие всех необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.д.).
Таким образом, для принятия рационального решения руководителю необходима определенного рода информация, например, анализ ситуации, породившей проблему или явление, данные о явных и скрытых целях, о предпочтениях участников ситуации и т.д.
Решение проблемы по пяти точкам.
1. Диагностика проблемы.
Первый шаг - определение полного и правильного диагноза проблемы. При диагностике проблемы учитываются разные ситуации, где проблема:
- это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты и они узнаются потому, что не случается то, что должно было случиться. Это «реактивное управление»: реакция на сигнал, необходимость которого очевидна.
- это потенциальная возможность, даже если дела в компании идут хорошо, активный поиск способов повышения их эффективности будет упреждающим. Это «проактивное управление»: проблема осознается, когда менеджер понимает, что можно провести улучшение из имеющейся возможности.
Полностью определить проблему бывает довольно трудно, поскольку все в организации взаимосвязано. Так, работа лаборатории связывается сказывается на действиях врачей, и если лаборант сделает ошибку, то врач может значительно усугубить её, поскольку его решения опираются на данные лабораторного исследования. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей, поэтому правильно определить проблему – значит наполовину разрешить её.
В результате, диагноз проблемы становятся процедурой в несколько фаз, шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза диагноза проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптомов» употребляется во вполне медицинском смысле, где, например, общими симптомами могут быть качество услуг, высокие издержки, конфликты, текучесть кадров.
Вторая фаза диагностирования – определение проблемы в общем виде, необходимо изучить ситуацию в целом, а не устранять немедленно сам симптом.
Третья фаза – сбор и анализ информации, где увеличение ее количества не всегда повышает качество решений. Менеджеры часто страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому, сведения должны быть релевантными и касаться только конкретной проблемы.
Информация должна быть достоверной: исследование проведенное с использованием неточных данных, всегда даёт неверный результат, даже если оно проведено методически правильно.
2. Выделение ограничений и определение альтернатив.
Многие решения проблем организации могут оказаться не реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Причиной ограничений могут быть законы, которые невозможно изменить. Общие ограничения возможны благодаря неадекватности средств; числом работников, квалификации и опыта работников, технологий, конкуренции, ограничения решений руководителя внешними условиями.
Существенным ограничением всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий, так как работник может принимать или осуществлять решение только в том случае, если руководство наделило его этим правом.
3. Принятие решений.
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Нужно отметить, что при оценке возможных решений руководитель прогнозирует, что произойдет в будущем.
4. Реализация решения.
Правильность решения становится очевидной только после осуществления.
Руководитель может возложить принятие решения на исполнителей. Часто ему приходится доказывать людям, что его выбор правильный.
Некоторые считают это необязательным, имея подход типа «прав я или не прав, но начальник я». Сегодня, в мире образованных людей, такой подход не срабатывает. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель принимает решения, не советуясь с другими.
5. Контроль за исполнением решения.
Система контроля необходима для согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решений. Кроме того, анализ данных, что происходило до и после реализации решений, позволяет внести коррекцию, пока не нанесен вред организации.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
1. В процессе планирования:
- решение о сверхзадаче и природе бизнеса;
- о целях;
- о взаимодействии с внешним окружением;
- о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе организации деятельности:
- о структурировании работы организации;
- о координации функционирования различных блоков;
- о распределении полномочий между руководителями подразделений;
- о структуре организации при изменении внешнего окружения.
3. В процессе мотивации:
- о потребностях подчиненных;
- об удовлетворении их потребностей;
- о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля:
- об измерении результатов работы;
- об оценке этих результатов;
- о том, насколько достигнуты цели организации;
- о корректировке целей.
Технология принятия управленческого решения
- выполнение определенной последовательности операций, приводящей к результату.
Выявление причин, приведших к возникновению проблемы, иначе называют диагностикой проблемы.
Выделяют восемь основных причин, побуждающих руководителя принимать управленческие решения:
- возникновение нового в состоянии управляемой подсистемы 4,6%
- отклонения в состоянии управляемой подсистемы 24,9%
- истечении срока действия предыдущего решения 10,2%
- необходимость коррекции ранее принятого решения 19,7%
- невыполнение предшествующего решения исполнителями 9%
- контроль вышестоящих органов 8,4%
- организация и проведение различных мероприятий 12,4%
- необходимость решения текущих вопросов 11%
Сопряженные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
При их утверждений решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных и взаимосвязанных факторов
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, и каждый человек обладает своей системой ценностей, определяющих его действия, это влияет на принимаемые решения.
Среда принятия решения. Принимая управленческие решения необходимо учитывать присутствие риска, то есть уровень неопределенности, с которым прогнозируется результат, обязательно учитывая при этом временной фактор. К риску относятся результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого из них известна.
Вероятность определяется степенью возможности реализации данного события. Она объективна, когда её можно определить путем статистического анализа имеющейся информации или с помощью математических методов.
Время и изменяющиеся среда. Решение следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на которых основано решение остаются релевантными.
Информационные ограничения. Встречаются ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна поступить в ближайшее время, а время не является критическим фактором, будет лучше не принимать решение немедленно.
Поведенческие ограничения. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то, он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени, в результате неконструктивные решения тянут за собой целый спектр психосоматических и нейрофизиологических реакций, которые приобретают вид вполне конкретных последствий.
Фактор паники - это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности, которая проявляется в снижении эффективности процессов мышления, с параллельной ориентацией на простые, многократно применяемые действия. Паника может привести к тому, что человек или группа людей, временно теряет способность разумно принимать и оценивать решения, нацеленные на преодоление обстоятельств. Паника носит индивидуальный или коллективный характер.
Коллективная паника наиболее характерна для социальных или профессиональных групп населения на напряженную или исключительную ситуацию, вызывающую страх. Социальная паника обычно имеет один источник, вызывающий страх или напряженность.
Паника влияет на все этапы разработки управленческого решения.
Негативные последствия. Имеется в виду, что принятие управленческих решений часто является искусством нахождение эффективного компромисса, где выигрыш в одном почти всегда сопровождается в ущерб другому. Например, повышение качества услуг, как правило, ведет к увеличению стоимости за счет использования более качественных, но и более дорогостоящих материалов и технологий исполнения.
Взаимозависимость решений, когда необходимые изменения в одной сфере влекут за собой требования изменений в других, где они расцениваются как нежелательные и излишние.
Выбор лучшего решения, четыре критерия:
- Риск. Менеджер должен соотнести успех от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже.
- Экономия усилий. Затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения (как замечает П. Друкер, недопустимы ситуации «из пушек по воробьям» и «из рогаток по танкам»).
- Фактор времени. В критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам.
- Ограниченность ресурсов. Главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации ...
Учет всех четырех критериев означает, что наиболее эффективным является то решение, которое будет действительно реализовано и обеспечит наибольший вклад в достижение конечных целей деятельности организации.
3. Методы и формы принятия решения
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
- неформальные (эвристические),
- коллективные
- количественные.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения.
Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта.
Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют отбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры.
Например, освоение новой медицинской технологии по профилю отделения медицинского центра. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Для того, чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.
Метод Дельфы – много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.
Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё» , суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для внесения решения проблемы. Это:
- Четкое определение проблемы;
- Отбор участников «мозговой атаки»;
- Определение ведущего;
- Представление и анализ проблемы ведущим;
- Высказывание спонтанных предложений по решению со стороны участников обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.
Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение, в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
Индивидуальные стили принятия решений
«Личность, как капля в море, отражается в собственном решении».
В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е., та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.
Например, заведующий хирургическим отделением принимает решение на операцию больного по предложению ведущего больного врача. В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи.
Инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка.
Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Условия эффективности управленческих решений
Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Для того, чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:
- соблюдение иерархии в принятии решений;
- использование меж функциональных групп;
- прямых горизонтальных связей;
- централизация руководства.
Своевременность решения означает не только своевременность его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.
Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.
Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.
Глубина отражения характеризует оперативную модель, с точки зрения, представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.
Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель, чаще всего, выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.
Уровни принятия решений.
Первый уровень — рутинный тип решений.
Первый уровень требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль, мотивация.
При принятии такого рода решений менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой, заранее предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию, и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если менеджер неверно трактует имеющиеся указания, проявляет нерешительность, не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Ключевыми навыками рутинного уровня являются:
- неукоснительное следование процедуре,
- разумная оценка ситуации,
- гуманное лидерство,
- соотношение контроля и мотивации.
Второй уровень — селективный.
Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах.
На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Необходимо оценить достоинства возможных решений и выбрать из числа хорошо отработанных альтернативных решений те, что лучше всего подходят. Результативность зависит от способности менеджера выбрать направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется эффективным.
Как правило, такие ситуации достаточно сложные, в них вмешиваются с трудом прогнозируемые внешние факторы, доля личной ответственности в них всегда присутствует.
Ключевыми навыками этого уровня являются:
- установление целей,
- планирование,
- соотношение анализа и развития,
- анализ информации.
Третий уровень — адаптационный.
Руководитель должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед ним стоит некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности руководителя.
Ключевые навыки адаптационного уровня:
- идентификация проблем,
- систематизированное решение проблем,
- создание рабочих групп,
- анализ возможного риска.
Четвертый уровень— инновационный тип решений.
На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны руководителя требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые подходы и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.
Ключевыми навыками инновационного уровня являются:
- творческое управление,
- стратегическое планирование,
- системное развитие.
Каждый из рассмотренных уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.
Принятие решений в кризисных ситуациях.
К сожалению, очень часто компании, фирмы попадают в кризисные ситуации. Важной особенностью решений, принимаемых в кризисных ситуациях, является наличие в них значительной доли риска.
Для улучшения качества решений в условиях кризиса необходимо проводить «анализ риска»:
- выявление возможных вариантов решения конкретной проблемы;
- определение наличия риска в имеющихся вариантах (потенциальных последствий, которые могут наступить в результате реализации каждой из альтернатив, побочных эффектов, способных негативно воздействовать на конечную эффективность предпринимаемых действий).
4. Реализация управленческих решений
Наиболее распространенная ошибка считать, что если решения принято, то обязательно будет выполнено.
Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.
Разъяснение решения, мотивация персонала имеют цель снять возможную конфликтность интересов исполнителей, за счет делегирования полномочий, участия в управлении, в том числе участие в процессе принятия решения .
При этом нужно учитывать и личные факторы :
- авторитет руководителя у подчиненных,
- социально-психологические факторы, климат в коллективе,
- ожидание вознаграждения или боязнь потерпеть неудачу у исполнителей.
Информация из первоисточника всегда лучше , чем данные из «вторых» рук. Это обеспечивает более подробную и верную оценку ситуации; показывает интерес менеджера к выполняемому решению, что является дополнительной мотивацией исполнителей.
Организация и контроль за исполнением решений
Организация исполнения решения – задача не из легких.
Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл.
Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента, принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются.
Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не собственную деятельность, а труд других людей.
Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать.
Исполнители должны получить четкую информацию о том, кем, где, когда и какими способами и средствами должны осуществляться действия, соответствующие принятому решению.
Необходимо разработать план его реализации, по которому предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.
Основная задача контроля в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины отклонений.
Функции контроля за исполнением принятых решений:
Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля – кто бы что ни проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае, сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е., поставить диагноз.
Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.
Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.
Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию – по соответствию принятого решения практике.
Педагогическая функция. Контроль, если построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.
Контроль и оценка результатов
Проводятся измерение и оценка результатов, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми.
Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и не наладить за исполнением объективный и постоянный контроль.
Ответственность за управленческие решения
Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.
Руководитель организации может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо .