Двумя основополагающими вопросами делегирования являются доверие и контроль.
Руководителю необходимо доверять людям, которым поручил выполнение задачи. В противном случае сотрудники могут посчитать его вмешательство деморализующим. Но руководитель и подчинённые смогут чувствовать себя более комфортно, если начнут с какой-либо формы регулирования и контроля.
Руководителю также необходимо строить отношения на основе полномочий, ответственности и подотчётности. Сотрудник, которому руководитель делегирует выполнение задачи, должен обладать конкретными полномочиями для использования ресурсов, управления другими людьми и принятия решений, ответственностью, чтобы отслеживать, выполнена ли порученная работа, и, наконец, подотчётностью руководителю, чтобы докладывать о ходе её выполнения.
Далее приведены основные правила делегирования полномочий и возможные ошибки.
Правила успешного делегирования.
1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, в соответствии со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чём идёт речь: о единичном случае или постоянном делегировании.
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надёжности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчинённый может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределённости отклика»).
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путём в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определённый психологический смысл:
- подготовить сотрудника (мотивация);
- объяснить задачу (подробная инструкция);
- показать, как делать работу (дать образец);
- доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
- передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
14. Предоставляйте подчинённому возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста с целью лучшего выполнения порученных задач.
15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом исходя из того, насколько по́лно и своевременно они получают информацию.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
17. Вместе с тем создайте у подчинённого уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам о продвижении дела.
19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.
Ошибки делегирования полномочий.
1. Неумение инструктировать. От того, как подчинённый понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
- показывает значимость, важность, ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьёзное отношение к делу;
- позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые входят в должностные обязанности подчинённых. Для того чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьёз.
3. Ошибка в выборе кандидата для делегирования полномочий. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведёт возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчинёнными необходимы.
5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно честно признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесёт сильного удара по вашему авторитету.
7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчинённым объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчинённых является именно руководитель.
Источник: по материалам статьи Н. Вересова «Делегирование: самая суть»
Статья была полезной? Ставьте 👍
Публикации на тему компетенций руководителя читайте под тегом #альфинур_компетенции