О том, как закрепляются в культуре организации неписаные и разделяемые всеми правил поведения было раскрыто в статье «Культура как «свод разделяемых правил» ссылка на которую дана в конце публикации.
В этой статье рассмотрен второй подход в понимании культуры организации, согласно которому она формируется под воздействием привносимых конкретными людьми ценностей, восприятий и языка, а также под воздействием привносимых ими мотивации и приверженности общим интересам.
При таком подходе акцент делается на том, как через личный вклад в дело организации люди создают ощущаемое на индивидуальном уровне и разделяемое всеми чувство неповторимой специфики их организации.
Согласно этому подходу, в организации не может существовать единой культуры и предусматривается высокая вероятность конфликтов между доминирующей и подчинёнными культурами.
В любой организации всегда будет существовать разнообразие культур и субкультур. Каждая группа создаёт собственный, отличающийся от других тип восприятия и объяснения того, что происходит вокруг. Люди привносят с собой в организацию не только собственное восприятие, но и собственные ценностные установки и убеждения — как личные, так и разделяемые взгляды.
Существование широкого диапазона культур внутри одной организации проиллюстрировано на примере «Субкультуры»
Субкультуры.
Компания, о которой пойдёт речь, была хорошо известна и воспринималась в широких кругах общественности как образцовый работодатель. Она создавала себе имидж социально ответственной и заботящейся о своих сотрудниках компании. В ней существовала сильно развитая культура роли, и на посторонних её сотрудники зачастую производили впечатление людей, принадлежащих к одному типу. Однако реальность несколько отличалась от таких представлений…
-Производственный отдел был вынесен на отдельную территорию. Его сотрудники, казалось, гордились тем, что были автономными и не похожими на сотрудников из других подразделений. У них был отдельный ресторан для руководителей, другой режим рабочего дня, и никто из них не носил официальных деловых костюмов. Среди сотрудников отдела было мало женщин, а в составе руководящего звена они вообще отсутствовали. В отделе были ярко выраженные атрибуты местной специфики с собственным помещением для отдыха, собственной футбольной командой, которая успешно выступала в местной футбольной лиге. Другие сотрудники организации чувствовали, что у производственного персонала гораздо больше общего с поставщиками организации, чем с другими подразделениями компании. Мало кто из менеджеров производственного отдела имел опыт работы в других подразделениях организации.
- Сотрудники отдела маркетинга относились к сотрудникам из остальных подразделений компании с чувством некоторого превосходства. Средний возраст работающих там сотрудников был меньше, чем в других подразделениях. Большую часть персонала составляли выпускники высших учебных заведений, работа которых была связана преимущественно с разъездами. В большинстве случаев сотрудники обедали вне территории компании, многие из них жили достаточно далеко от места работы, каждый старался одеваться в соответствии с трендами моды. Женщины составляли более половины численности всех сотрудников, хотя среди руководящего состава их всё же было меньшинство. Мало кто из персонала службы маркетинга задерживался подолгу на одной должности или в одном подразделении.
- Отдел НИОКР находился на территории основного здания компании, однако его сотрудники мало общались со своими коллегами из коммерческих или административных служб. Сотрудники отдела делились на две чётко различимые группы.
В первую входил персонал технических лабораторий, который в основном состоял из женщин, как правило без специального образования. Этой группе была свойственна высокая текучесть кадров, а возможности служебного роста были ограниченными.
В состав другой группы входили научные работники как мужчины, так и женщины. Однако среди высшего руководства не было всё же ни одной женщины. Многие научные сотрудники всю жизнь работали в этой компании, а сфера их интересов и круг общения в основном определялись их профессиональной специализации. Они принадлежали к сплочённой сети связи, состоящей из учёных, работающих в различных компаниях. Они принимали активное участие в научных конференциях и видели в этом некоторую компенсацию за рутинную и банальную работу, которой им приходилось заниматься большую часть своего времени.
Все три рассмотренные группы, вероятно, проявляли большую лояльность к собственной субкультуре, чем к интересам компании в целом. И это приводило к тому, что любая инициатива, несущая изменения на уровне организации, всегда достигала лишь частичного успеха.
Разные профессиональные группы различным образом воспринимают окружающую действительность и определяют своё место в ней. Такие профессиональные сообщества, или субкультуры, могут «прорастать» сквозь другие культурные слои организации.
В результате нередко в организациях можно встретить бесконечные противостояния и столкновения интересов различных профессиональных групп или подразделений.
Статью «Культура как «свод разделяемых правил» можно прочитать ЗДЕСЬ.
Статья была полезной? Ставьте 👍
Публикации на тему компетенций руководителя читайте под тегом #альфинур_компетенции