Одна из крупнейших производственных компаний Великобритании имела репутацию отличного работодателя. Её считали идеальным местом работы для выпускников школ и высших учебных заведений. Фирма могла привлечь высококвалифицированный персонал, интенсивно инвестировала в развитие и обучение на протяжении всей карьеры. Это обеспечивало лояльность сотрудников, и для большинства из них она была единственным местом работы, которые они когда-либо имели.
Центральное место в развитии карьеры своего профессионального и управленческого персонала организация отводила системе оценивания (A-listing). Каждый год управленцы и сотрудники главного офиса составляли список сотрудников, способных стать генеральным менеджерами и главами отделов. Это делалось совместно с планированием преемственности, на основании чего сразу или через некоторое время определялись потенциальные приемники для всех старших должностей.
Персонал, занимающийся системой оценки, не всегда придерживался строгих правил выполнения работы по развитию карьеры, что в итоге привело к завышенным показателям оценки персонала.
Сотрудники, которым не удалось получить повышение в должности в течение определённого периода, выбывали из системы оценивания и никогда больше не рассматривались в качестве кандидатов на продвижение.
Этот хорошо структурированный подход привёл к ряду серьёзных проблем:
- В списках системы оценивания всегда было больше сотрудников, чем имелось вакантных мест для повышения. Вследствие этого появилась группа старшего персонала с несбывшимися ожиданиями. Наиболее предприимчивые покинули компанию, но те, кто остался, часто находились в состоянии озлобленности и стали разрушительной силой внутри компании.
- Несмотря на то что две трети бизнеса организации находилось за пределами Великобритании, планированием карьеры эффективно занимались только с персоналом, работающим в Великобритании. Это неблагоприятно сказалось на способности компании нанимать персонал за пределами центрального офиса и значительно ограничила способности компании в увеличивающимся глобальном бизнесе.
- Возможность привлечь сотрудников с новыми идеями была ограниченной. Все менеджеры высшего звена проработали в организации десятилетия. Когда рыночное окружение изменилось, и конкуренция возросла, компания медленно стала менять свою культуру, ориентированную на производство и правила, исходящие из центра в Великобритании.
В результате компания потерпела крах и больше не являлась игроком в глобальном химическом бизнесе.
P.S Внедрение системного подхода в управлении организацией является хорошим инструментом. Однако, реалии нашей жизни таковы, что любая система имеет свои сроки эффективности и актуальности.
Статью на тему: "Обманутые ожидания усердного сотрудника и его семьи в карьерном росте" читайте ЗДЕСЬ
Статья понравилась? Ставьте 👍
Публикации на тему компетенций руководителя читайте под тегом #альфинур_компетенции