Нехватка талантов - огромная и дорогостоящая проблема для многих компаний. Когда сотрудникам не хватает навыков, необходимых компаниям для сохранения конкурентоспособности, работники и сами организации прикладывают усилия для выполнения производственных требований и строят планы на будущее. Разрыв в талантах — это промежуток между текущим уровнем талантов, навыков или компетенций сотрудников и тем местом, где они должны быть для достижения целей компании. Это часто происходит из-за того, что технологии развиваются так быстро, что сотрудникам трудно успевать за ними, особенно когда они сами не заинтересованы в этом.
Но, к сожалению, как бы этого ни хотелось, разрыв в талантах не исчезнет сам собой. Руководители компаний и сотрудники должны работать вместе, чтобы определить, где возникают проблемы, какие навыки необходимы и как можно сократить разрыв в нехватке талантов, либо за счет поиска нужных талантов, либо за счет инвестиций в существующих членов команды.
Давайте разберемся в семиэтапном процессе, следуя которому можно закрыть нехватку талантов в компании.
1. Проведение анализа нехватки кадров
Анализ пробелов в навыках позволяет оценить положение команды по отношению к целям компании. Необходимо смотреть на будущее работы и тенденции в сфере занятости, а также на то, как нынешние сотрудники выдерживают конкуренцию.
Оттуда можно узнать, какими навыками уже обладает та или иная команда и где можно улучшить. Знание конкретных компетенций, которые необходимо развивать, имеет решающее значение для преодоления нехватки талантов. Простое гадание, предположение о наличии каких-либо навыков – это пустая трата времени и ресурсов.
2. Пересмотр стратегии и процесса найма
Если обнаружены очень большие пробелы в таланте персонала, то стоит пересмотреть и переработать стратегию компании и процесса найма. Возможно, имеется некоторая недоработка, которая не позволяет нанимать сотрудников с нужными навыками или полностью ищет неправильных компетенций.
Допустим, необходимо нанять на должность, которая требует определенных технических навыков. Однако, команда по подбору персонала знает, что навыки важны, но они не до конца понимают нюансы. В конце концов, они могут продвинуть кандидатов по множеству других важных факторов и оставить компанию с кандидатом, который имеет базовое понимание технического навыка, пропустив при этом лучших кандидатов, потому что они не полностью понимали детали.
С другой стороны, команда по подбору найма может понимать, какой набор навыков нужен команде, но не может точно измерять их в процессе найма или может слишком полагаться на прошлый опыт при составлении короткого списка талантов. Допустим, требуется кандидат высокого уровня многозадачности, ориентации на клиента и острых навыков набора текста – если отказаться от резюме, то можно нанять кого-то с «правильным» опытом вместо кого-то с самым сильным набором навыков.
Если эти шаблоны сохранятся, в команде никогда не будет подходящего человека.
Решение этой проблемы требует переосмысления процесса приема на работу и поиска возможностей для улучшения отбора кандидатов. Возможно, не нужно обучать рекрутеров тому нишевому навыку, который ищет компания, но можно добавить кого-то, у кого есть навыки в процессе найма. Или, в некоторых случаях, может быть наиболее разумным использовать оценку перед приемом на работу или реалистичный предварительный просмотр вакансии, чтобы увидеть, насколько чьи-то навыки соответствуют требованиям работы.
Таким образом, можно быть уверены, что процесс найма действительно проверяет кандидатов на предмет навыков, необходимых для дальнейшего роста.
3. Поиск источников талантов
Мы все стали зависимыми от типичных сайтов по поиску талантов. И хотя это хорошее место для начала, оно может быть ограничительным, особенно если необходимо нанять сотрудников с определенным навыком или компетенцией.
Если нужно подобрать талантливых кандидатов, почему бы не изменить способ поиска талантов?
Есть масса вариантов. В дополнение к доскам вакансий по конкретным навыкам, можно рассмотреть возможность подключения к университету программ, связанных с навыками, которые необходимо той или иной компании, или программ профессионального развития, которые могут отфильтровать некоторых лучших кандидатов на выбор компании.
4. Создание программ переподготовки и повышения квалификации
Наем кого-то нового - не всегда ответ, когда дело доходит до устранения разрыва в навыках. Фактически, переподготовка и повышение квалификации существующего персонала, когда это необходимо, может сэкономить время и деньги и укрепить лояльность команды компании.
Нынешний персонал должен хотеть и дальше развивать свои навыки. Это не только делает их более конкурентоспособными и может добавить некоторого азарта в их повседневные обязанности, но и дает возможность переподготовки и повышения квалификации, что может повысить удовлетворенность работой. Когда команда более довольна своими ролями в компании, они останутся дольше.
Переподготовка сотрудника определяется как обучение кого-то из существующей команды совершенно новому навыку. Например, у вас может быть новый офис-менеджер, который действительно хочет перейти в маркетинг. Потратить время на то, чтобы обучить этого сотрудника пониманию маркетинга, и в конечном итоге перевести его в отдел маркетинга — это пример переподготовки.
Повышение квалификации, с другой стороны, — это когда член команды улучшает свои навыки, чтобы повысить свою производительность на существующей карьере. Например, программист, который в первую очередь создает веб-сайты для компании, может научиться кодировать приложения. Хотя он освоил новый навык, он не поставил их на совершенно другой карьерный путь - он просто сделал их более ценными членами существующей команды.
Но переподготовка и повышение квалификации также могут быть меньшими, общими для команды инициативами. Например, ознакомление всех членов команды с новым программным обеспечением или инструментом, который будет использоваться в компании, является одним из примеров повышения квалификации.
Также можно перепрофилировать или повысить квалификацию своей команды с помощью онлайн-курсов, отправки члена команды на курсы внутренних тренингов или даже просто поиска бесплатных ресурсов в Интернете. Доступно множество вариантов, независимо от бюджета или размера компании.
5. Разработка программы наставничества
Не нужно выходить за пределы организации, чтобы улучшить навыки и компетенции членов команды. Фактически, у всех, вероятно, есть большое количество квалифицированных сотрудников прямо в организации.
Программа наставничества может помочь более опытным сотрудникам поделиться своими знаниями с более молодыми или менее квалифицированными членами команды. Наличие программы наставничества способствует постоянному обучению, поэтому все всегда растут.
Многие организации вводят программу наставничества, когда новые сотрудники только начинают работать. Это отличный способ привлечь кого-нибудь на борт. Однако любой член команды может получить выгоду от наставника, а не только новички.
Подбор сотрудников на основе компетенций может гарантировать, что каждый будет развиваться в соответствии с его личными и профессиональными потребностями.
6. Сосредоточьтесь на внутренней мобильности
Наряду с программой переподготовки и повышения квалификации необходимо уделять приоритетное внимание внутренней мобильности. Хотя предложение курсов и программ наставничества - отличный способ помочь членам команды узнать что-то новое, если нет четкого пути к продвижению по службе или движению внутри компании, можно просто научить свою команду двигаться дальше.
Если члены команды берут на себя инициативу узнать что-то новое, вознаградите их за это. Предлагайте рекламные акции, когда это возможно, или просто признайте их упорный труд, если они еще не готовы к следующему уровню. Четкий путь для продвижения по служебной лестнице может помочь им понять, для чего они работают.
Не менее важна горизонтальная подвижность. Если команда начинает чувствовать себя застрявшей в своей нынешней карьере, они могут искать за пределами компании возможность начать все сначала. Это может означать, что вы теряете нескольких сильных игроков.
Если есть путь к горизонтальному перемещению, сотрудники могут исследовать новые карьерные пути и узнавать что-то новое, не уходя. При этом компания сохранит лучшие таланты, в то время как член команды может работать над развитием карьеры, которую он действительно хочет.
7. Работа с условными талантами
Иногда всплывает проект, где нужен высококвалифицированный сотрудник, причем нужен в ближайшее время, нет времени на переподготовку или повышение квалификации существующего сотрудника, и при этом нет уверенности понадобится ли этот навык в долгосрочной перспективе. В таких ситуациях вложения просто не окупаются.
В данной ситуации можно восполнить этот пробел, работая с условными талантами. Можно нанять человека для конкретного проекта или на определенный срок.
Например, предположим, что клиент нанял ваше маркетинговое агентство для создания нового веб-сайта. Обычно вы не создаете веб-сайты, но вам нужна работа. Вместо того, чтобы обучать существующего члена команды создавать веб-сайты, вы можете нанять веб-разработчика для этого конкретного проекта. Если проект пойдет хорошо, вы сможете продолжить отношения с фрилансером или даже нанять человека на полную ставку. Если вы решите, что проекты веб-разработки просто не для вас, вы можете пойти разными путями, не теряя времени и денег.
Резюмируя вышесказанное, отметим, что для сокращения разрыва в талантах, сначала необходимо узнать, где он. Однако просто знать, каких навыков может не хватать вашей команде, недостаточно.
Нужно стратегически подходить к планированию потребностей в кадрах и развитию имеющихся сотрудников. Благодаря сочетанию эффективных источников и набора персонала с обучением, переподготовкой и повышением квалификации, существующий персонал поможет ликвидировать нехватку талантов в компании.