Стиль управления обусловлен личностной комбинацией базовых ресурсов, которые у руководителя заложены от рождения. Так же, как от рождения у кого-то управленческие ресурсы выше, а у кого-то ниже. Учитывая то, что Природа хоть и щедра, но вовсе не расточительна, мы должны признать, что у нас нет равных способностей на все случаи жизни. Главная задача, которая стоит перед всеми - совместить в пространстве и времени возможности и способности. Подавляющее большинство над этим даже не задумывается, пытаясь «методом тыка» попасть в яблочко… МИКС может указать более эффективное направление, но двигаться придётся самостоятельно. Ведь руководитель – это не тот, кого «за руку ведут», а руководить – не руками водить.
Наши отношения с другими людьми (дружеские, творческие, деловые и прочие), проще всего понять и описать с точки зрения энергетического взаимодействия природных стихий (огонь, земля, вода, воздух) или временн ы х координат (весна/утро, лето/день, осень/вечер, зима/ночь). Тут мы вплотную приближаемся к эзотерическому способу познания, от которого автор пытается всячески себя ограждать, и старается не заходить на его территорию без особой на то надобности. И всё же…
Когда-то в вузе я изучал биохимию (наука о химическом составе и жизнедеятельности живых клеток и организмов) и биомеханику (изучает механические свойства организма). Получается какой-то недокомплект предметов. Если есть биохимия и биомеханика, то почему же нет биоэнергетики? Почти как в комической истории, которую связывают с бесподобной и неподражаемой Фаиной Раневской. Общеизвестно, что Раневская никогда не лезла за словом в карман. Однажды ей сделали замечание: мол, в русском литературном языке нет слова «ж…па», на что Фаина ответила: странно, ж…па есть, а слова – нет.
Вот так же и с «биоэнергетикой»: свято место пусто не бывает. Если у ортодоксальной науки такого предмета нет, то не сложно представить, какой простор для разного рода манипуляций тут открывается. Вместо того, чтобы искать материальные носители, соответствующие носителям числовым и информационным , заложенным в ДР , научная мысль поражена идеей-фикс о развитии искусственного интеллекта и генной инженерии. Поэтому и плодятся сверх меры разные «трёхглазые» то «био», то «космо» энергетики и прочие предприимчивые «посвящённые», в компании которых чувствуешь себя не вполне здоровым. Мы же пока ничего не знаем о естественном интеллекте, но упорно пытаемся создать искусственный. Нам бы на земле хоть в чём-то разобраться, а не искать в небе «песочницы» для детских игр.
Между тем, предмет для исследований существует, и проблема остаётся.
Если не сводить представления о биоэнергии к примитивным калориям, то следует признать, что когда человек испытывает сильные чувства и эмоции, когда им движет мощная мотивация, то он и горы свернёт. Мы получаем энергию не только как производную биохимических процессов, но также из космоса, природы, людей, информации… Все эти внешние источники могут влиять и на биохимию, и на биомеханику. Великий учёный сказал, что если бы у него была точка опоры, он перевернул бы весь мир. Даже если в материальном мире и есть такая точка, то без энергии мотивации и желания что-то «сдвинуть» - и камень не осилить.
В этой главе мы рассматриваем некоторые способы научного решения энергетического взаимодействия в коллективе. На сегодняшний день теория менеджмента насчитывает множество управленческих стилей, которые зависят от психофизических, лидерских, администраторских и прочих качеств самих управленцев. Ранее мы уже ознакомились с особенностями управления, исследуя разность потенциалов возбуждение-торможение или фоновое состояние НС у всех членов коллектива. Так же мы выясняли, как влияет на эффективность управления наличие в коллективе «союзников» и «оппозиционеров» относительно руководителя.
Теперь чуть-чуть расширим и углубим наши представления о базовых управленческих моделях (УМ). Рассмотрим эту тему с помощью научной системы знаний «Структурный гороскоп» (Г. Кваша), который в одной из своих структур даёт классификацию нашего взаимодействия с предметом деятельности и особенностей служебных отношений.
Однако, необходимо учитывать то, что любая система знаний, созданная человеком, пусть даже гениальным, будет содержать какие-то, значительные или нет, фирменные недостатки, обусловленные личностными особенностями автора или авторов - даже на Солнце есть пятна. Поэтому взгляд МИКС на «химию коллектива» будет собственным, с разных точек зрения, вносящим некоторую модификацию в классические схемы.
Типология управленческих стилей состоит из различных комбинаций шести типологических служебных позиций, которые могут формировать коллектив. Отношение руководителя с каждой из них осуществляется по принципу детерминизма. Эти группы представляют две стороны, два полюса, два крыла относительно главного лица коллектива. В одном крыле собраны «союзники», а другое состоит из «оппозиции» (табл. 1).
Союзники укрепляют энергетическое равновесие руководителя (условно обозначим это знаком «+»), а оппозиционеры его ослабляют («-»). В зависимости от соотношения потенциалов «±» относительно руководителя, можно говорить об энергетической модели управления (ЭМУ). Совокупное соотношение потенциалов каждого члена коллектива относительно друг друга отражает энергетическую модель самого коллектива (ЭМК).
Принципы энергетического взаимодействия стихий или пространственно-временных периодов в природе и в народе одни и те же – одна стихия уступает другой, доминирующей, а та, в свою очередь, подчиняется следующей, и так по кругу…
Победив зиму или ночь, весна и утро пробуждают природу и человека. Всё приходит в движение, всё жаждет обновления. Изменяется освещённость и температура. Рождаются идеи и планы, сеются зёрна, которые в будущем должны прорасти (если за ними ухаживать летом). Природа и человек в этот временной период нацелены в будущее.
Подавив весеннее возбуждение, летом и днём человек приступает к кропотливой работе по выращиванию урожая, зёрна которого были посеяны ранее. Наступает стабильное время по освещённости, по температуре, по психофизическим кондициям. Все параметры, достигая максимальных пределов, сохраняются до вечера или осени. Вся сила сконцентрирована в настоящем времени.
Осень или вечер перехватывают инициативу у лета – это время, когда изменения в природе идут в обратном порядке, нежели утром или весной. Снижается освещённость и температура. Собирается урожай, подводятся итоги вложенного труда. Проявляется картина реального положения дел. А реально только прошлое, ибо будущего ещё нет, а настоящее пока не воспринимается как устойчивая реальность. Такова динамика трёх временн ы х периодов единого процесса, каждый из которых выполняет свои задачи.
И вот наступает ночь или зима. Мы переходим в другое измерение. Происходит торможение сознания, и мы перестаём себя контролировать, теряем пространственно-временную ориентацию, подключаемся к неким полям, диктующим какой-то свой, непонятный нам информационный контекст. Психофизиологические процессы в организме идут в обратном направлении, стирая накопленную за день информацию. Происходит подготовка к новому циклу. Это время самых стабильных параметров освещённости и температуры, как днём/летом, только противоположных по значениям.
Таким образом, мы имеем два нестабильных (утро-вечер) и два стабильных (день-ночь) периода. Утром и вечером динамика (освещённость, температура, психофизиология и моторика…) всё время меняется. Днём и ночью все перечисленные параметры достигают максимальных величин стабильности. Днём – работа, ночью – сон.
У некоторых читателей может возникнуть резонный вопрос: дескать, мы и сами об этих процессах прекрасно знаем, но какое отношение это имеет к человеку и стилям управления?
Как ранее уже отмечалось, дата рождения (ДР) человека - это самый информативный шифр-код, состоящий из числовых носителей, которые обуславливают ядро наших базовых качеств и свойств. Это прекрасно понимают представители разных лженаучных астрологических, нумерологических и прочих эзотерических школ. Только ортодоксальная наука пока воротит нос от этих «цеховиков», упорно не замечая в мутной воде прекрасные «жемчужины».
В рамках «Структурного гороскопа» сделаны гениальные открытия (Г. Кваша). Все зоопсихологические знаки-символы, которые традиционно используются в «Восточном гороскопе», «структурный» взгляд окинул не со звёздной высоты, а с позиции Времени. Это и позволило обнаружить вопиющие ошибки и создать научную систему знаний, которая, между прочим, ниспровергает практически всю гуманитарщину. По сути, в третье тысячелетие современная наука вступила без элементарных знаний о человеке. Есть лишь какие-то технологии, в основном созданные на базе лженаучных теорий. Все ошибки и рабочие недоработки классиков тиражируются с невероятной плодовитостью (ни в чём не уступая эзотерикам), ибо традиции отменять никто не хочет, да и не может…
Итак, каждый из двенадцати годовых и календарных (месячных) знаков-символов, имеет принадлежность к той или иной временной координате и природной стихии. Общая и краткая характеристика знаков такова, что все года рождения, заканчивающиеся на нечётные числа, относятся к стихиям весны или осени, а все чётные - к лету или зиме, со всеми вытекающими характеристиками. Зная эти соответствия, каждый заинтересованный человек может определить интересующую его типологию.
Углубляться в этот раздел мы сейчас не будем, а перейдём к практической демонстрации различных ЭМУ. Для большей наглядности лучше рассматривать ЭМУ известных и знаменитых управленцев. Графические изображения, которые будут размещены ниже, созданы автором этих строк на основе замечательной книги «Карьера по знаку рождения» (Г. Кваша, 2004) и собственных исследований.
Начнём мы с анализа деятельности профессиональных клубов Российской футбольной Премьер Лиги (РФПЛ). Лидерами отечественного футбола на сегодняшний день являются четыре клуба, которые достигли максимальных результатов за последние 18-20 лет. На рис. 1 можно увидеть их достижения (в условных баллах) в национальном чемпионате и в Еврокубках.
За это время в ЦСКА был всего один Президент (Е. Гинер), который сменил семь постоянных тренеров и одного временного.
В «Зените» сменилось шесть руководителей (президентов и ген. директоров). Они поменяли девять постоянных и двух временных тренеров. В «Локомотиве» семь руководителей сменили четырнадцать постоянных тренеров и шесть временных, а в «Спартаке» восемь руководителей использовали шестнадцать постоянных и четверых временных тренеров. Нетрудно заметить, что эффективность работы клубов обратно пропорциональна количеству тренеров и их начальников.
Стиль руководства главного лица клуба (читай, компании) можно определить по рис. 2.
Президент Леонид Федун выбран в качестве примера по той причине, что он явно уступает конкурентам, а его коллектив подвергается постоянным изменениям импульсивного, спонтанного, реактивного характера, что вызывает недоумение специалистов и недовольство болельщиков. Средняя продолжительность работы одного тренера в «Спартаке» не превышает и года. Если бы не было противоположных примеров, то можно было бы подумать о неизбежной закономерности в этом виде деятельности.
Прежде всего, нужно обратить внимание на то, что схожесть комбинации ФДР президента «Спартака» и работавших с ним тренеров довольно высока (50%). Каждый второй тренер по базовым ресурсам в целом похож на своего начальника. Как мы знаем из физики, одноимённые заряды отталкиваются.
Самая многочисленная группа на рис. 2 – это «подчинённые», как по стихийным качествам, так и по фактической служебной позиции. Такой стиль руководства можно назвать авторитарным (формализованным) и наступательным относительно внешних обстоятельств и доминирующе-соперническим внутри самого коллектива.
Авторитарный стиль руководства уместен в формализованной среде, например, в армии, где деятельность подчинённых строго регламентирована и лишена самостоятельной инициативы. В армии по этому поводу есть такая шутка: бойся дурака с инициативой. Эти характерные особенности отношений начальник-подчинённый лишают тренеров всяческой инициативы и творчества, без которого не создашь дееспособную и слаженную команду, причём менее чем за год. Ведь не просто так Леонид Федун шокировал футбольную общественность заявлением, что тренер составляет всего 10% успеха…
Приставка «наступательный» указывает на то, что группа единомышленников-клонов, умеющих мыслить одинаково – это как пальцы, сжатые в кулак, которым можно куда-то «вдарить». Только эта ударная группа может существовать в согласии друг с другом лишь в начале какого-то дела, проекта. Затем клон (каждый палец…) становится конкурентом, претендующим на то же место в пространстве. Даже если клоны разведены по должностным позициям и функциям, конкурентная борьба может носить и скрытый характер или по капельке отравлять отношения, забирая энергию у руководителя, тем самым раскачивая энергетическую конструкцию коллектива.
Советники - это тоже те, кто находится в явной или скрытой оппозиции. Они изначально настроены критически, потому что ситуация складывается парадоксально. В энергетическом контексте стихия «советника» является доминирующей и сам он должен выполнять функции критика, куратора, начальника…, а по факту – он подчинённым.
Такое противоречие может создавать непреодолимое напряжение, буквально раздирающее советника изнутри. Он начинает саботировать решения начальника, вступать с ним в полемику и высасывать энергию. Без советников, как и без Единомышленников-клонов, трудно создать эффективный коллектив, но их количество должно быть ограничено. Кроме того, очень хорошо, если советник старше руководителя, значительно опытнее и мудрее. Тогда его советы будут полезными, а он не будет зря вставать в позу. Но это лишь в том случае, если к его советам прислушиваются – на то он и советник.
Сам Л. Федун, в разных структурах, относится к деятельным самодельщикам-скептикам. Деятели, отвечая на вопрос «Действовать или нет?», всегда выберут действие. Хорошо, если это не случай с «инициативным дураком», а если – наоборот? Самодеятельные стремятся рассчитывать только на себя самого, на свои идеи, а скептики вообще отвергают всё новое и чужое. Если эти качества зашкаливают, а у «деятельного самодельщика» (простите за тавтологию) это, как правило, и происходит, тогда и эффективность его тренеров будет «ниже плинтуса», и футболистов в состав он будет сам подбирать, и т.д. и т.п.
С соратниками у Федуна, видимо, отношения не складываются. А ведь это люди, которые создают атмосферу сотрудничества. Но Леониду Арнольдовичу больше по душе «САМО», нежели «совместно». Между тем, недостаток соратников отражает очень шаткое положение руководителя. Соратник, это тот человек, кого мы подпускаем близко. Это, прежде всего, человек для души и для творчества, а если точнее, то для сотворчества.
Самодельщик очень тяжело признаёт (если признаёт) чужие идеи. Что-то с кем-то «сотворить» для него является сложной задачей. Ему тогда придётся с кем-то делиться, кого-то признавать… В жизни он, чаще всего, «тянет одеяло на себя».
Отношения с позициями векторных пар - с векторным слугой (ВС) и векторным хозяином (ВХ) - строятся по вихревому, аномальному принципу. Это звенья повышенного риска с непредсказуемыми последствиями. Предусмотреть и регулировать эти отношения практически невозможно, но есть некоторые фирменные особенности.
Прежде всего, те, кому не хватает энергии или в избытке самоуверенность и самодурство, обычно прибегают к помощи ВС. Это может пойти как во благо, так и во вред. Если заискивающие и угодливые ВС находятся в постоянном контакте с руководителем, то это расслабляюще действует на ВХ (т.е. руководителя, который в данном случае сам выступает в роли ВХ), лишает его воли к победе. Он теряет бдительность, становится самоуверенным и наглым.
Постоянные контакты с ВХ вызваны изначальной самоуверенностью или высоким энергетическим потенциалом руководителя. Такое общение, особенно если ВХ наделён большими полномочиями, может расшатать всю конструкцию коллектива до основания. Потенциально – это самое опасное звено во всей управленческой структуре. У Федуна позиция ВС ожидаемо заполнена (но не избыточно), а ВХ, так же ожидаемо, - нет.
Формирование коллектива, особенно в условиях дефицита кадров, дело непростое. Есть звенья, которые следует сохранять длительное время, а некоторые позиции нужно постоянно держать под контролем. К тому же, существует регулярная утечка кадров, ротация внутри коллектива, расширение поля деятельности, требующее притока новых кадров. На рис. 3 отражена девятилетняя динамика формирования коллектива межрегиональной торговой компанией, с которой я сотрудничаю на протяжении 15 лет.
По мере развития и расширения компании удаётся сохранять для владельца компании (она же генеральный директор) положительный энергопотенциал. Который, даже при небольшом и допустимом для УМ гендиректора минусе, остаётся энергосберегающим. За девять лет снизилось количество советников, а их качество улучшилось. Группа единомышленников-клонов не превышает допустимые нормы. Регулярно увеличивается число соратников.
С одной стороны, соратники - это «штучный товар», но с другой - чем старше и мудрее руководитель, тем больше он стремится к более приятному (для души) и более эффективному общению. Соратники, если между ними возникают творческие отношения - а это, как правило, более характерно для зрелых и духовно богатых личностей, нежели для молодых и незрелых - удовлетворяют и душевные, и творческие запросы.
Теперь мы снова возвращаемся к людям, известным не только у нас в стране, но и в мире. На рис. 4 отражён ЭМУ команды Михаила Ходорковского.
<!-- /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:2.0cm 42.5pt 2.0cm 3.0cm; mso-header-margin:36.0pt; mso-footer-margin:36.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} -->
В этой модели - как до ареста, так и после - значительно перевешивает крыло союзников (69,2-66,6%%%) и, особенно, соратников (35,7-33,3%%). С таким зарядом можно, если сильно не увлекаться, лететь быстро и высоко, как и было поначалу.
И всё бы ничего, но вот незадача: Михаил Борисович решил податься в политику и составить конкуренцию действующему президенту России. По своему незнанию механизмов векторного взаимодействия, информация о которых в СМИ появилась в 2001 г., он даже не подозревал, чем это ему грозит.
Во-первых, по своим базовым качествам, которые описываются в «Структурном гороскопе», в политику ему лучше не ходить. Но, расслабившись от энергетического перенасыщения, которое исходило от его окружения и приносило ему ощутимые результаты в бизнесе, он решил, что поговорка «от добра – добра не ищут» ему не подходит. Лучше, когда «добра не может бы ть много».
По иронии судьбы, В. Путин является для М.Ходорковского ВХ. Пока Михаил Борисович не жаждал политической власти, то Владимир Владимирович был для него просто президентом, как и для всех нас. Но как только М.Б.Ходорковский решил зайти на территорию политики, так В.В.П. стал для него ВХ в прямом смысле этого слова. Такого могущественного ВХ его ЭМУ не выдержала. В итоге пришлось шить варежки в местах весьма отдалённых от офиса.
Похожая по энергопотенциалу, но ещё более мощная модель управления, была у королевы Англии и Ирландии Елизаветы I Тюдор, которая правила 45 лет (рис. 5).
Больше половины её свиты состояло из подчинённых. Как ни странно, но особой проблемы, видимо, ей это не доставляло, на то она и королева. У Петра I подчинённые тоже составляли главную позицию. Екатерина II создала гармоничную (+50-50) ЭМУ, в которой возвышались соратники.
В начале ХХ столетия власть в России оказывалась поочерёдно в руках двух «сбитых лётчиков» или правителей, окружение которых активно забирало у них жизненные силы. Их ЭМУ сильно перекошены в сторону оппозиции (рис. 6).
Судьба последнего российского императора Николая II и Владимира Ленина закончилась трагично. Создаётся впечатление, что они вообще не занимались формированием своего окружения, и весь процесс протекал стихийно. У императора самая многочисленная группа клонов. Они могут быть полезными для руководителя, лишь находясь в отдалении. Если рядом много клонов, они энергетически изматывают. А у Николая II и брак был с клоном.
Владимир Ильич, как истинный самодельщик – одного (Федуна) мы уже описывали выше - крайне недоверчив к людям. Поэтому работать приходилось самому, да и доверять советникам, которые составляли больше половины его окружения, это «пустить козла в огород». Именно советник (Сталин) занял место вождя после смерти Ленина. Это же надо умудриться: взяться за такое дело, не имея ни одного соратника! Тут, видимо, сработал принцип «самости» и нежелания признать чьи-то идеи и поделиться своими. Классик, описывая преимущества взаимодействия с соратниками, говорит следующее: « Сила двух творцов в таком союзе не просто удваивается, она учетверяется, может быть, даже удесятеряется. Есть серьезные основания полагать, что Соратники несут друг другу удачу, помогают реализовать самые несбыточные, невероятные мечты» .
Зато у Иосифа Виссарионовича ЭМУ почти полностью соответствует его природе. Самая значительная группа подчинённых лишь подчёркивала его замашки генералиссимуса и авторитарный стиль управления. Подчинённые инициативой не блещут, но зато исполняют волю вождя беспрекословно.
Многие любопытные случаи не попали в эту статью, но мы рассмотрим их в следующей главе. Берегите себя и своё окружение. Больше читайте, интересуйтесь, консультируйтесь и всё у вас будет как надо.