Любой бизнес от мала до велика, действует в конкурентной среде. И если даже вы пока в недосягаемости по показателям для ваших конкурентов, поверьте, рано или поздно они вас догонят и уж совсем плохо, если обойдут. Как узнать приоритетные направления развития конкурентов? Как понять действия конкурентов? Как узнать слабые и сильные стороны конкурентов?
Долой отчеты - длинные портянки!
Предположу, что при постановке задачи руководителем – «подготовьте отчет о конкурентах» у многих идет, легки мандраж по телу с грустными мыслями о наборе печатного текста в энное количество страниц. И по опыту знаю, что чаще всего, любой такой отчет, это, к сожалению, не выкладка статистических данных, а субъективное мнение написавшего его человека. И порой отчеты пишутся так витиевато и сложно, что к концу прочтения забываешь, а с чего все собственно началось и приходиться возвращаться к началу. Плюс многие считаю, что сложная терминология, используемая в отчетах это признак ума и компетентности. И простой доступной к пониманию и восприятию картины исходя из написанного не вырисовывается.
Как простой график помогает «прочесть» вашего конкурента и увидеть свои ошибки
Мы выполняли план продаж на 87% вот уже второй квартал подряд. Мы словно застряли на этой цифре и не куда не двигались. Надо было понять, что происходит, почему мы буксуем на одном месте. Помог во всем разобраться график охвата рынка. Мы собрали данные о конкурентах, по количеству имеющихся у них клиентов со слов наших торговых представителей. Это сделать было не сложно, мы знаем ассортимент конкурентов и видим его на полках в магазинах. Таким образом, собрали информацию о ёмкости рынка по каждому каналу сбыта по количеству клиентов действующих и потенциально возможных и тех с кем мы до этого не работали вообще, по каким либо причинам. Разложили всю информацию по каналам сбыта, и картина прояснилась (график 1).
Начинать критику надо с себя!
Первое, что мы поняли, что охват торговых сетей супермаркетов и гипермаркетов у нас равен нулю. Мы просто с ними не работаем, но на это были объективные причины их нужно кредитовать товаром. У нас не было такой возможности. Но с ними и не работали наши конкуренты. Второе, что мы реально поняли, что из 705 отдельно стоящих магазинов мы работаем только с 482. Мы работали в этом сегменте всего с 68% магазинами, а оставшиеся 32% потенциальных клиентов мы обошли стороной. Следовательно, тут было куда расти. В сегменте рестораны и бары мы не работали с 23% потенциальных покупателей. Но с частью из них мы не работали по причине несоответствие нашего ассортимента их предпочтениям. В сегменте столовые мы обслуживали 67% из 100% возможных. Но тут мы не всегда проходили по цене, у конкурентов она была по некоторым позициям в прайс-листе ниже. Сегмент оптовики не закрывался по продажам на все 100% по тем же причинам, что и работа с сетевыми магазинами, они просили отсрочку платежа. Сегмент ларьки и павильоны мы освоили только на 24%. Причиной такого низкого охвата рынка была все та же отсрочка платежа, а сумма заявок на поставку товара была маленькая. Руководство посчитало риски и пришло к выводу, что «овчинка выделки не стоит».
Что мы предприняли.
По сегменту магазины мы оценили свои возможности и решили начать аккуратно работать со всеми потенциальными клиентами даже по отсрочке платежа, но ограничить сумму разовой поставке и следующую поставку осуществлять только после 100% оплаты предыдущей.
По сегменту торговые сети было принято решение начать работать с самой маленькой сетью и только тем ассортиментом, который продается по среднему показателю или ниже его. Мы рассуждали так, этот товар у нас залёживается на складах, так пускай он хоть как то продается в торговых сетях. По сути, мы только поменяли место хранения товара.
По сегменту рестораны и бары мы проанализировали тот перечень продуктов из прайс-листа, которые они у нас не берут. Нашли в интернете несколько рецептов различных блюд, в состав которых входили эти продукты. Стали предлагать ресторанам сделать в своем меню, что-то новенькое на основе этих рецептов и использовать для приготовления наш ассортимент прайс-листа. Дело со скрипом, но пошло.
Оптовики очень не простой для нас сегмент ведь по сути это наши прямые конкуренты. Согласно диаграмме из 34 оптовиков мы работали с 55% от всего количества. С остальными мы не работали из-за выставляемых нам условий отсрочке платежа. Решили предложить тем, кто с нами не работал скидку в цене в обмен на оплату товара по факту поставки и делать поставку маленькими партиями. Мы мыслили, так предлагая маленькую партию оптовику ему её проще было продать, и наш товар не залеживался. Со временем оптовик, наработав клиентов по нашему ассортименту и имея на него постоянный спрос, увеличивал бы заявки.
Ларьки и павильоны, почему такой низкий процент охвата данного сегмента всего 24% ответ прост из-за неблагонадежности клиентов. Но мы задались вопросом, почему покупатель под №3 все-таки работает в данном сегменте с охватом 77%. Значит, среди этого количества есть те клиенты, которые работают с отсрочкой платежа, но они благонадежные и с ними стоит начать работать. Мы так и сделали.
А как же конкуренты
Проведя анализ полученного графика, мы поняли, что на 100% не по одному сегменту ни кто не работает. То есть по сути рынок до конца не освоен и есть куда расти. Мы видим, какой сегмент наиболее конкурентный, а где есть свободные ниши не занятые конкурентами. Мы понимаем, что на тех сегментах рынка, где низкая конкуренция не привлекательные условия для работы, но мы нашли компромисс.
Подпишитесь на канал. Поставьте лайк за труд. Буду рад прочитать ваше мнение о статье оно очень важно!