Лидеры могут делать то, что люди, которые они контролируют, не в состоянии делать самостоятельно в данный момент. Подчиненные отличаются друг от друга способностями и трудолюбием. Под способностями мы понимаем набор знаний и навыков, которые подчиненный приобрел в результате обучения или опыта.
Однако усердие упоминается как сочетание уверенности в себе и мотивации . И способности, и трудолюбие могут быть высоко или низко выражены в подчиненном, и их комбинации составляют «стадии развития». Развитие подчиненного происходит от первого до последнего этапа развития.
1-й этап развития
Подчиненный на первом этапе развития целеустремлен , но ему не хватает способностей . Когда он впервые сталкивается с задачами на новой работе, он взволнован и полон ожиданий, что он научится решать все проблемы. Лидер должен быть директивным. Рабочему нужны точные инструкции или демонстрация работы, чтобы он мог делать это сам.
Мы быстро видим, что директивный стиль руководства подходит подчиненным на первом этапе развития, поскольку им необходимы инструкции и контроль.
2-й этап развития
Подчиненному на втором этапе развития не хватает целеустремленности и способностей. Он еще не овладел необходимыми навыками для выполнения работы. Он также понимает, что некоторые задачи труднее, чем он ожидал, поэтому его мотивация и уверенность в себе падают. Подчиненный чувствует разрыв между желаниями и реальностью. Он осознает, что зависит от своего начальника . Все это может привести его к разочарованию , собственной некомпетентности и замешательству. Лидер должен давать ему указания, а также поддерживать. После первого «противостояния» с работой рабочий обнаруживает, что задачи сложнее, чем он ожидал, у него возникают сомнения в собственных силах. Лидер должен вооружить его соответствующими знаниями, поддерживать и хвалить его, когда он делает что-то правильно.
Подчиненным на этой стадии развития подходит поучительный стиль руководства, так как они нуждаются в точных инструкциях, поддержке и похвале со стороны начальника.
3-й этап развития
Подчиненный на третьем этапе развития обладает способностями, но его приверженность колеблется. Лидер должен его поддерживать. Подчиненный уже получил способность выполнять работу, но ему не хватает уверенности в своих решениях. Иногда он все еще сомневается, сможет ли он выполнить задание. Поэтому ему нужна похвала и подтверждение от лидера для правильных решений. Лидер должен быть доступен для консультации.
Подчиненным на этом этапе не нужно много инструктировать, но им нужна поддержка, чтобы повысить их уверенность в себе . Здесь мы говорим о вдохновляющем стиле руководства.
4-й этап развития
У подчиненного четвертого уровня есть способности, а также приверженность. Лидеру не нужны директивы или поддержка. Менеджер уже провел такого работника через все этапы, поэтому он обладает всеми необходимыми знаниями для работы, а также уверенностью в себе, основанной на опыте. Человек способен само- направления и самоокупаемости . По сравнению с другими работниками ему нужно меньше похвалы, потому что он осознает свой успех, а также меньше контроля.
Подчиненный не требует особого контроля и обучения, так как он сам знает, в чем состоит его задача и как он должен ее выполнять. Здесь менеджер использует делегирование.
По мере того, как этапы разработки переходят от первого к четвертому, стиль руководства переходит от директивного стиля к делегированию, сначала за счет увеличения поддержки, затем за счет уменьшения директивности, пока, наконец, не произойдет уменьшение поддержки.