Конфликт между людьми или группами может привести к тому, что управление становится менее эффективным и приятным. Часто конфликт является открытым, его легко определить: язык – острый, обычная вежливость игнорируются, разногласия принимаются на свой счёт и жесты становится агрессивными.
Даже для самого нечувствительного руководителя будет очевидно, что существует проблема и необходимо что-то делать. Однако имеются ситуации, в которых конфликт есть, но сдерживается, и руководителю необходимо быть бдительным к появлению любого напряжения. Это может произойти, когда задействованы отношение власти или люди полагают, что они будут наказаны, если об их оппозиции станет известно.
На один из примеров сдерживаемого конфликта ссылка дана в конце публикации.
Различные виды разногласий и источники конфликта накладываются друг на друга, превращая его в трудный для анализа и устранения.
Есть пять основных источников конфликта:
Отсутствие понимания. Это происходит случайно и возникает из-за недоразумений по поводу того, что было сказано или имелось в виду. Как только это осознаётся, недоразумения могут быть улажены довольно легко, хотя руководителю необходимо удостовериться в том, что за ними не скрываются более глубокие различия.
Различия в ценностях и убеждениях. Люди имеют собственные ценности и принципы, и различия могут привести к разногласиям по поводу организационных целей или решений. Такие конфликты являются личностными по происхождению, но могут также возникать из-за структурной принадлежности (например, между производством и маркетингом или между главным офисом и филиалами/регионами) или неформальных группировок (например, по возрасту). Организации, которые подвергаются слиянию или поглощению, могут столкнуться с различиями между убеждениями своего персонала, существующими многие годы.
Различие интересов и стремлений. Группы и люди имеют различные интересы и стремления, результатом которых становится конкуренция за ограниченную власть, статус и ресурсы внутри организации. Такая конкуренция может привести к конфликту.
Межличностные различия. Некоторые люди испытывают трудности, работая с другими, из-за своей индивидуальности, темперамента или манер. Там, где это ведёт к столкновению личностей, может возникнуть конфликт.
Чувства и эмоции людей также тесно сплетаются в конфликте. Люди не всегда осознают или могут отрицать, как сильно они выражают свои чувства. Вместо того чтобы признать силу их чувств, люди говорят о «принципе дела». Конфликт сам может вызвать сильные эмоции, которые приведут к дальнейшему его развитию. Как только появились эмоции, легко потерять чувство соразмерности рассматриваемой проблемы и конфликты может обостриться.
В основе многих конфликтов, которые руководителю рекомендуется регулировать, лежат в различиях, касающиеся ценностей, убеждений и интересов.
Не все конфликты являются деструктивными. Некоторые проблемы легко обнаруживаются и, если их урегулировать конструктивно, могут привести к большему пониманию и лучшим решениям. Беда в том, что слишком часто руководители подходят к разногласиям с позиции выигрыш – проигрыш. Управленцы предполагают, что в результате одна сторона выиграет, а другая проиграет, поэтому – или они, или мы. Но во многих ситуациях для двух сторон возможно достижение своих целей, и, следовательно, обе могут выиграть.
Многие организационные конфликты потенциально могут прийти к результату выигрыш-выигрыш. Например, обсуждение вопроса о зарплате. На первый взгляд, это может показаться похожим на конфликт выигрыш – проигрыш: зарплата увеличивается для сотрудников, как следствие, у работодателя возрастают затраты. Но если более высокая оплата связана с изменениями в работе или с введением новых технологий, тогда обе стороны могут выиграть. Вероятность достижения этого результата будет сильно зависеть от ожидания и понимания вовлечённости сторон.
Достижение результата выигрыш-выигрыш является отличным примером конструктивного конфликта.
Обе стороны испытывают удовлетворение от достижения (большинства) своих целей, но это возможно лишь в том случае, если конфликт очевиден и существует механизм открытого обсуждения и справедливого принятия решения.
Вероятность разрешения конфликта зависит от поведения тех, кто в него вовлечён. Чтобы понять это лучше, полезно классифицировать реакцию людей на межличностный конфликт по пяти категориям (смотрите схему). Эти категории отражают различную степень сотрудничества (тот предел, до которого одна сторона согласна удовлетворить интересы другой стороны) и напористости (тот предел, до которого отдельная сторона согласна отстаивать собственные интересы).
Соперничество представляет собой желание удовлетворять собственные потребности за счёт потребности других. Оно может включать в себя использование официальных полномочий, физических угроз, правил большинства или пренебрежение правами других людей. Такая форма конфликта обычно порождает чувство враждебности и обиды в его жертвах и является крайней формой стратегии выигрыш – проигрыш. Тем не менее иногда она необходима – например, когда речь идёт о здоровье и безопасности, или во времена кризиса.
Напротив, приспособление состоит в удовлетворении потребностей другой страны за счёт своих и исходит из желания сохранить дружеские отношения. Эта стратегия имеет место, когда качество отношений важнее, чем другие соображения. Однако она может привести к ситуации, когда сохранение дружеских отношений разрушает ваши намерения: люди начинают использовать вас в своих интересах, дисциплиной пренебрегают, принимать решения становится труднее, и руководитель можете потерять уважение и чувство собственного достоинства. Возникает также ситуация выигрыш – проигрыш.
Избегание потенциального конфликта – обычная реакция на конфронтацию, особенно если руководитель испытывает недостаток уверенности в себе или является жертвой стресса. Такие действия приводят к классической ситуации проигрыш-проигрыш, вызывая разочарование и напряжённость, так как проблема подобным образом никогда не будет разрешена. Использование этой стратегии может быть оправдано только тогда, когда проблема не является важной или время ограничено.
Нахождения компромисса заключается в получении частичного удовлетворения обеими сторонами. Данную стратегию предпочитают многие компетентные руководители, так как она позволяет избегать неблагоприятных последствий других видов поведения и особенно полезна в сложных ситуациях и там, где имеется время для ведения переговоров и дискуссий.
Единственно верной стратегией выигрыш-выигрыш является сотрудничество, предполагающие поиск решений, которые осознаются и оцениваются обеими сторонами. Акцент ставится на решение проблемы, а не на личность, обвинения или проступки. От руководителя требуется и напористость, и сотрудничество; стратегия применима, когда имеется время для создания атмосферы сотрудничества.
Пример сдерживаемого конфликта читайте ЗДЕСЬ.
Статья была полезной? Ставьте 👍
Публикации на тему компетенций руководителя читайте под тегом #альфинур_компетенции