Как убедить команду измениться
Давайте отбросим иллюзии: не существует идеального метода внесения изменений. Они всегда будут все меньше и больше недовольны. Но изменение без сопротивления - это не изменение.
Каждый психолог знает, что в человеческом мозге работают два механизма: эмоциональный и рациональный. Первый руководствуется инстинктом: он испытывает удовольствие, боль. Второй любит анализировать, размышлять, смотреть в будущее и размышлять. Джонатан Хайдт, психолог из Университета Вирджинии, в книге «Счастье». От древней мудрости до современных концепций », - он называет наши эмоции слоном, а рассудок - всадником. Это точное сравнение, потому что, если рациональный наездник (который производит впечатление, что он держит ситуацию под контролем) не ладит с эмоциональным слоном, он всегда проиграет. «Большинство из нас прекрасно знает ситуации, в которых наш слон побеждает всадника. Мы испытали это, если когда-либо засыпали, слишком много ели, звонили бывшему в полночь, безуспешно пытались бросить курить, пропускают занятия в спортзале », - пишут Чип и Дэн Хит в своей книге« Flick ». Почему это происходит? Все просто: слон предпочитает быстрое вознаграждение (например, мороженое) отложенной прибыли, то есть стройную фигуру. Но именно слон дает энергию предприятию, если, конечно, он в этом убедится.
Игроки и болельщики. Есть ли у вас враги? Значит, ты за что-то ответственен.
«Каждое изменение имеет рациональный и эмоциональный аспект», - соглашается Богуслава Матушевска, вице-президент правления Polkomtel. «С рациональной точки зрения, все в команде понимают необходимость и необходимость действовать. Хуже, когда попадаешь в сферу эмоций: комфорт гарантирует знакомая и безопасная среда. С другой стороны, ежедневные новые ожидания в отношении сотрудников вызывают большое сопротивление любым изменениям. Люди не против перемен, они сопротивляются только тогда, когда их затрагивают. Лишь немногие являются энтузиастами перемен и поддерживают каждый такой процесс. Для большинства это вызов - рискнуть и покинуть зону комфорта ». Доктор Анна Карольчак, бизнес-консультант и психолог из Университета социальных и гуманитарных наук во Вроцлаве, считает, что сопротивление команды, объявившей о необходимости больших перемен, может привести к ухудшению результатов работы. «Людям нравится то, что они знают. Поэтому нужно учитывать и какое-то пассивное сопротивление, подавленную агрессию, вступление в коалиции тех, кому перемены не понравятся », - поясняет Карольчак.
Другими словами, команда разделится на две команды: игроков и болельщиков. Как подчеркивает Роберт Крол, эксперт в области менеджмента и предпринимательства, в момент столкновения с великими переменами люди раскрывают себя на все 100%, почти как нудисты. «Для экспертов, вовлеченных в проект« Большие перемены », пора по-настоящему познакомиться с людьми, - говорит Роберт Крол. «У болельщиков возникают проблемы с мышлением, и игроки либо принимают вызов, либо уходят, не сказав ни слова. В понимании игрока большие перемены означают возможность. Для других это угроза. Союзников следует искать среди игроков или тренеров ». Нас поддерживают биографии отважных людей, например Уинстона Черчилля, который заметил: «Есть ли у вас враги? Значит, ты за что-то ответственен.
Почему фанатам сложно думать? Не потому, что они ленивы или не хотят. «Меняться трудно, потому что люди устают (...) То, что кажется ленью, часто бывает усталостью», - утверждают Чип Хит и Дэн Хит в книге «Snap». От чего возникает переутомление? Но когда люди пытаются изменить свое поведение, они должны полностью контролировать ситуацию. Таким образом, они истощают ресурсы, необходимые для творчества, сосредоточения внимания или упорства в случае неудачи. А поскольку человеческие ресурсы самоконтроля ограничены, мы можем чувствовать себя истощенными в процессе изменений.
Зачем нам столько перчаток Это безумие! Мы чокнутые. Нам абсолютно необходимо это изменить.
Так как же дать им силы? Встряхните скрытого в них эмоционального слона! Допустим, компании нужно начать экономить. Как убедить сотрудников в том, что изменения оправданы?
Конечно, не потому, что они принесли им кофе и чай и отправили по электронной почте объявление: «Покупка кофе и чая была ограничена из-за стремления сэкономить». Эмоциональный слон ответит на это протестом, а сбитый с толку рациональный всадник остановится на месте и спешится. И можно найти другое решение: если, например, экономия бумаги является приоритетом, стоит показать команде, сколько бумаги выбрасывается за неделю. Похожий способ убедить команду измениться был изобретен Джоном Стегнером, менеджером одной из американских компаний. Он знал, что будет сложно убедить боссов сэкономить, и сокращения должны были быть значительными: они оценивались в несколько миллиардов долларов за пять лет. Он начал с поиска примеров плохих покупательских привычек в этой компании. Выключен, что рабочие на этом предприятии использовали 242 вида перчаток. При этом никто не оговаривал свою цену, и поставщики этого продукта увеличивали расходы: одна и та же пара перчаток от разных поставщиков могла стоить до 10 долларов дороже. Что сделал Стегнер? Он разложил на столе пару перчаток с прикрепленным к ним ценником. Высшее руководство потеряло дар речи! «Вскоре выставка перчаток объехала десятки фабрик. Она вызвала инстинктивную реакцию: это безумие! Мы чокнутые. Мы обязательно должны это изменить.
Компания изменила процесс закупок и сэкономила много денег. Если бы Стегнер подготовил только электронные таблицы, данные о сбережениях и моделирование сокращения затрат, эмоциональный слон в головах менеджеров храпел бы и даже не поднял бы глаза. Хотя, конечно, рациональный гонщик кивнул бы: «Да, да, изменения необходимы».
Софт работает. Давайте научимся различать творческое общение и добрые намерения.
В каждой организации есть люди, которые могут рационально взглянуть на процесс изменений. «Задача лидеров - поймать сторонников перемен и уживаться с ними», - советует доктор Анна Карольчак. Эти люди постараются подготовить других. На этом этапе очень желательны диалог и общение, то есть мягкие управленческие компетенции.
Что люди должны услышать от нас? По словам Богуславы Матушевской, одна из главных ошибок, допущенных руководством, - это постановка цели без подробного описания и без четкого объяснения того, какой будет работа теперь. «Часто в ответ команда молчит. И молчание не означает принятия. Если уделить время и внимание определению ситуации, это принесет конкретные результаты. Прислушиваясь к комментариям и проблемам, о которых сообщает команда, вы сможете создать правильную атмосферу для реализации изменений. К сопротивлению команды всегда нужно относиться с уважением », - говорит Матушевска.
Оказывается, то, что выглядит сопротивлением, иногда бывает просто ... неопределенностью. Это проистекает из неопределенной цели. «Если мы хотим, чтобы люди изменились, мы должны указать им четкое направление», - утверждают Чип и Дэн Хит. Следовательно, вы всегда должны прислушиваться к мнению другой стороны, объяснять, из чего вытекают цели и как команда способствует достижению цели всей организации. «И к изменениям нужно быть готовым самому. Вы не можете рассчитывать на приверженность, не участвуя сами! " - подчеркивает Матушевская.
В дополнение к запуску «мягких пушек», то есть хорошей коммуникации, следует также указать новые компетенции. «Давайте вспомним о реальных оценках загруженности и обучении новым навыкам. Люди часто боятся, что не справятся с возложенными на них обязательствами, поэтому их нужно успокаивать », - подчеркивает Анна Карольчак. Роберт Крол прямо описывает свой образ действий во время действия «великих перемен». «Я собрал команду из 40 лучших, разделил ее на три группы и рассказал каждой из них одно и то же, но в другой форме. Я говорил с игроками так, как будто убеждаю себя, с болельщиками - как со студентами, чтобы они не беспокоили их во время занятий и продолжали усердно учиться. Я освободил третью группу от бремени встреч и разговоров », - говорит он. Ибо всегда найдутся те, кого нельзя убедить измениться. Анна Карольчак подчеркивает: «Давайте научимся различать творческое общение и добрые намерения. Конкретные идеи должны исходить из разговоров с сотрудниками, чтобы встречи не заканчивались кивком ».
Цепная реакция. В процессе перемен иногда приходится кого-то предать.
Питер Фердинанд Друкер, американский провидец, известный как «папа правления», сказал, что каждое изменение вызывает цепную реакцию. Поэтому не следует питать иллюзий, что все станут энтузиастами перемен. «Также говорят, что в процессе перемен иногда приходится кого-то предавать. Необходимо убеждать не только штатных сотрудников, которые боятся изменений, но и ключевых для компании людей, потому что без их поддержки нет изменений. Даже для них это может быть трудная тема », - объясняет Карольчак. «Иногда это настоящие человеческие драмы».
Самый крайний вариант действий - это действительно выйти из компании. Но хорошие менеджеры могут предвидеть такую реакцию и даже попытаться удержать такого сотрудника и снова попытаться завоевать доверие. «Одна из важных вещей - понять точку зрения другого человека, выслушать его, не делая никаких исходных предположений, ограничивающих вашу способность прийти к соглашению. Правильный подход построит доверительные отношения, которые являются ключом к успеху. Однако следует помнить, что для построения доверия нужно время, а потерять его очень легко. Отношения, основанные на страхе и страхе, не гарантируют никакого прогресса; напротив, они создают высокий риск неудачи », - считает Богуслава Матушевска.
Срочное изменение. Лучше делать это упражнение с несколькими друзьями, хотя вы также можете сделать это самостоятельно.
1. Конкуренты развиваются, а ваша компания нет?
Нужно ли контролируемому вами организационному подразделению (отделу, отделу и т. Д.) Вносить масштабные изменения? Есть ли какие-то технологические инновации, которыми пользуются ваши конкуренты, а ваш бизнес - нет? Ваша компания живет прошлым? Видите ли вы новые фантастические возможности, которые требуют значительных изменений? Если так:
- какова срочность команды, чтобы изменить эти проблемы и возможности?
- какое поведение (а не только слова) позволяет сделать такие выводы?
- в чем причина такого поведения и связанных с ним чувств?
Рассмотрим следующие варианты: предыдущие успехи; не самые лучшие системы для сравнения показателей отдельных сотрудников; символы, несовместимые с реалиями современного рынка; видимые примеры растраты денег, когда другие компании успешно сокращают расходы; позиция начальства, доказывающая, что они сосредоточены только на внутренних проблемах компании; отсутствие общедоступных данных, сравнивающих достижения компании с достижениями ее конкурентов; слишком много «пропаганды успеха» со стороны руководства, когда дела идут не очень хорошо; низкие стандарты производительности по сравнению с конкурентами; организационная культура, которая не терпит плохих новостей или способствует отсутствию честности; цели подчиненных подразделений, выполнение которых позволяет им сохранить лицо в ситуации, когда корабль тонет.
2. Что вы можете сделать, чтобы усилить чувство безотлагательности перемен?
Решение должно быть бескомпромиссным и привлекательным. Можете ли вы предпринять какие-то косвенные действия, например, показать начальнику, в какой степени его подчиненные передают чувство самоуспокоенности своим подчиненным? Если вы никогда не сталкивались с этим раньше, сможете ли вы найти более опытного коллегу, чем вы?
Совет. Обдумывая вышеуказанные вопросы, ищите недорогие и простые решения. Помните, что вы должны руководить организацией и делать ее эффективной. Будьте реалистичны, но пользуйтесь возможностями.
3. Будьте начеку!
Не забывайте, что хорошая аналитическая презентация также важна, потому что она может стать основой для предлагаемых вами решений проблем, упомянутых в первом пункте. Конечно, такой материал нужно своевременно передать нужному человеку. Однако он не принесет ожидаемого результата, если не будет бескомпромиссным и броским.