В предыдущей заметке мы разобрали формулу расчета операционного денежного потока:
ОДП = EBITDA – налоги – изменение оборотного капитала.
На ОДП влияют два основных фактора: размер EBITDA и изменение оборотного капитала за период. В этой заметке мы разберем то, как нефинансовые менеджеры компании могут влиять на величину оборотного капитала.
Оборотный (рабочий) капитал – это аналитический показатель, позволяющий определить, сколько денег заморожено в таких операционных активах, как запасы и дебиторская задолженность, и за чей счет финансируется это имущество.
Чтобы понять суть этого показателя, нужно помнить, что внутри предприятия в рамках операционной деятельности непрерывно циркулируют большие объемы денежных средств, постоянно меняющих свою форму. Сегодня это деньги на счете, завтра – это готовая продукция в пути, послезавтра – это задолженность заказчика по оплате этой продукции. Еще через несколько дней – это наша задолженность перед нашим поставщиком, затем материальные ресурсы на нашем складе и так далее. Все это и есть оборотный капитал.
Отсюда вытекает и формула расчета этого показателя, которая выглядит так:
Оборотный капитал = Запасы + Дебиторская задолженность – Кредиторская задолженность.
Из формулы понятно, что чем больше оборотный капитал, тем больше компания «замораживает» денег в запасах и дебиторской задолженности. Соответственно, рост оборотного капитала означает уменьшение операционного денежного потока компании.
Рост оборотного капитала может быть вызван разными причинами. Если растет объем производства и продаж продукции, то у компании будет увеличиваться размер запасов и дебиторской задолженности. Здесь менеджменту важно добиваться того, чтобы прирост оборотного капитала был меньше, чем прирост выручки. В этом случае замораживание денег в запасах и дебиторской задолженности будет компенсировано ростом доходов компании.
В кризисной ситуации оборотный капитал также может увеличиваться.
Например, покупатели могут увеличить сроки оплаты уже полученных товаров, что приведет к росту дебиторской задолженности. Уменьшение объемов продаж может привести к росту размера запасов готовой продукции. Например, у компании ЕВРАЗ за первое полугодие 2022 г. оборотный капитал вырос на 1 650 млн. долл. Менеджмент предприятия отметил, что этот прирост был вызван увеличением запасов и дебиторской задолженности на фоне затрудненного экспорта (См.: https://www.evraz.com/upload/iblock/802/EVRAZ_H1_2022_financial_results_presentation_.pdf
Из приведенных примеров понятны три главных области, в которых «работает» оборотный капитал – производство, закупки и продажи, а также понятны его главные финансовые компоненты – запасы, дебиторская задолженность и кредиторская задолженность.
Что нужно сделать для сокращения оборотного капитала?
Сократить запасы, уменьшить дебиторскую задолженность и увеличить кредиторскую задолженность.
Это и есть три направления управления оборотным капиталом. Рассмотрим каждое из них подробнее.
Управление дебиторской задолженностью подразумевает приведение условий оплаты к оптимальным (соответствующим рыночным условиям), обоснованное применение инструментов торгового финансирования (например, использование факторинга), минимизацию рисков просрочки, неуплаты со стороны контрагентов (например, определение кредитного рейтинга и допустимого кредитного лимита для каждого клиента).
Эта работа выполняется совместно как представителями финансовых функций, так и нефинансовыми менеджерами (из службы продаж, службы безопасности).
Управление запасами также подразумевает комплексную работу по нескольким направлениям. Запасы производственного предприятия состоят из 3-х категорий: готовой продукции, незавершенного производства, сырья и материалов.
Управление запасами сырья и материалов включает обеспечение своевременного заказа, поставки и списания запасов. Оптимальные сроки/правила могут отличаться для разных групп запасов (например, регулярно и нерегулярно закупаемые, критичные и некритичные для производства). Управление запасами готовой продукции включает обеспечение оптимальных уровней запасов (с учетом регулярности производства и отгрузок, точности прогнозов и пр.), планирование сезонных накоплений.
Вся эта работа осуществляется во многом нефинансовыми менеджерами из подразделений производства, продаж, закупок, логистики.
В рамках управления кредиторской задолженностью компании стремятся привести условия оплаты поставщикам к оптимальным (например, удлинение сроков оплаты без увеличения стоимости закупаемых товаров и услуг, минимизация авансовых платежей), минимизируют риски несвоевременной поставки/недопоставки МТР (например, через включение в соглашения с поставщиками штрафных санкций за нарушение сроков поставки), используют инструменты торгового финансирования (например, факторинг для поставщиков), контролируют финансовое состояние контрагентов.
Эту работу выполняют нефинансовые менеджеры из подразделений закупок и службы безопасности.
При управлении оборотным капиталом менеджменту важно помнить: с одной стороны, оборотный капитал должен быть минимален (для уменьшения платы за его финансирование и минимизации «заморозки» денежных средств), с другой - необходимо поддерживать его определенный уровень для обеспечения функционирования компании.
Заканчивая нашу заметку про влияние нефинансовых менеджеров на ОДП, приведем пример из практики Группы ТОРР. В конце одного из семинаров по финансам для менеджмента крупной российской промышленной корпорации один из участников обучения предложил короткую формулу, увеличения ОДП: «EBITDA, запас, непрофиль».
Эти слова хорошо отражают направления влияния нефинансовых менеджеров на денежный поток компании!
■