Менеджер - это человек, которому в силу профессии поручается работа, которую он не может выполнить самостоятельно. Не как в учебнике - зато емко, точно и по делу. В силу профессии менеджер наделен ресурсами и людьми. Потому что поручающий (собственник или менеджер стоящий выше в пирамиде управления) знает предполагает (!), что менеджер сможет грамотно распорядиться людьми и ресурсами и исполнить поставленную задачу должным образом.
У профессии Менеджер в русском языке есть синонимы, каждый из которых описывает содержание этой позиции, но с разными оттенками: глава, руководитель, управляющий, начальник.
Глава - "Тот с кого спрашивают и тот кто говорит."
Базовые навыки:
- уметь быть услышанным своими подчиненными;
- принимать ответственность за действия подчиненных как за свои;
- контролировать прямые контакты подчиненных с другими уровнями управления.
Case. 2015 год. В соседнем регионе уволился региональный директор, и я экстренно был направлен перехватить управление филиалом транспортной компании. Ситуация была аховая. Перед работниками была 2-х месячная задержка выплаты заработной платы, и работники объявили забастовку. Клиенты не обслуживались, транспортные средства не выгружались. Денег на выплату задолженности по зарплате также не было. Да, доводы забастовщиков были понятны. Но также я понимал, что остановка работы не добавит денег на счетах, это путь в никуда. Надо было восстановить работу, за простой отвечаю я и отступать мне некуда. Последнее важно: когда внутри ты уже принял всю ответственность на себя и ни с кем ее не делишь, то есть и сталь в голосе, и решимость победить. Мне очень помогло, что за плечами был тренинг по основам эффективных коммуникаций и ораторскому искусству. Первый тезис этого тренинга такой: "К публичному выступлению нужно готовиться". Я был готов к встрече с забастовщиками: была ясна цель выступления ( восстановление работы), были готовы аргументы почему нужно продолжать работать (добиться встречного понимания и единой картины мира - это уже полдела), позитивные аргументы принять мои требования (что со своей стороны мною будет сделано чтобы поддержать людей) и негативные контраргументы (мои действия по отношению к тем, кто не согласится). Выехал на склад, выслушал наиболее активных не комментируя их слова, далее собрал работников, провел собрание, озвучил подготовленное, ответил на вопросы. Далее оставалось дейстовать в соответсвии с озвученным. Уже в этот же день забастовка была прекращена, и филиал заработал. Принять ответственность и быть услышанным.
Руководитель - "тот кто берет за руку и ведет". Базовые навыки:
- адаптировать новых сотрудников и включать в свою команду;
- учить взаимодействию с собой и с другими;
- обучать действием (action learning, разборы полетов, тренировки).
Experience. Люди - очень дорогой ресурс. Умножьте средний срок работы в организации на зарплату с налогами и отчислениями, сделайте поправку на стоимость рабочего места и управленческих расходов. Например так: средняя з/п грузчика с налогами и фондами, 2 года, поправка 1,5. Итого 48500х24х1,5 = 1,7 млн. рублей. Прием на работу - это серьезная инвестиция. Чем быстрее работник начнет реально работать и чем меньше у него будет вопросов: от бытовых до производственных - тем лучше для бизнеса. Чтобы стать полезным, ему надо знать как это - быть подчиненным и выполнять работу здесь и сейчас. Хорошая практика: лист адаптации (об организации, кто руководители организации, кто непосредственный руководитель, часы работы, где раздеться, где поесть, где туалет) плюс рабочая инструкция (рабочий сленг + что и как делать + чего не делать). Чем массовее должность и чем выше текучка - тем инструкция должна быть короче, а ознакомление с ней тщательней. Мы, например, заставляли выучить наизусть. Кстати, важный элемент - рабочие термины, сленг организации. Но об этом в другой раз. А пока пример по грузчику. Технично адаптировать, учить быть подчиненным, обучать самой работе.
Управляющий - "тот кто дает права и создает правила".
- устанавливать правила и регламенты, доводить до подчиненных и добиваться исполнения;
- делегировать права (в обмен на обязанности и ответственность);
- судить подчиненных на основе предоставленных прав и установленных правил (действовал ли подчиненный в своем праве, нарушил ли правила, как соотнеслись в событии права и правила - какое нужно принять итоговое решение).
Case. 2010 год. Только что принял в свое руководство грузовой терминал. Не проходило и недели, чтобы на складе что-нибудь случалось. То погрузчик набок завалится, то грузчика к стене грузом прижмет, то паллет на ногу поставят - травмы. Принял на работу инженера по охране труда, 57 лет, с серьезным производственным опытом за плечами. Одно из принятых решений было обуть грузчиков в ботинки с металлическим подноском. Закупили, выдали. Однажды утром заходит ко мне начальник склада, на эмоциях, говорит что набьет морду инженеру по охране труда, так как он ему срывает работу. Выясняю, что инженер отстранил от работы грузчика, так как тот пришел на работу в кедах. А работать надо. И работника то я знаю - один из лучших наших ребят. Но кеды. Собираю обоих, гашу конфликт, начинаем решать.
Событие 1. Бригада выгрузки неукомплектована, работа страдает, так как работник отстранен. Рассуждаем. Решение о ботинках было? Было. Инженер действовал в своем праве? Да. Правила нарушены - да. Значит перераспределяем людей, восстанавливаем работу. Инженер прав.
Событие 2. Работник отказался соблюдать правила. Было у него на это право? Нет. Нарушение правил есть? Да. Должны мы добиваться соблюдения правил? Снова да. Беседуем с работником, убеждаемся что он принципиально отказывается от ботинок так как ему в них жарко, в кедах удобнее, а травм он не боится. Еще раз предлагаем работнику принять общие для всех требования, работник отказывается. В итоге - увольняю. Хотя один из лучших.
Больше ни с кем из работников у нас не было вопросов с ношением ботинок. Конечно, не в ботинках дело, нам нужно было поменять отношение к безопасности труда и безалаберности на рабочем месте. И это удалось. С 2011 года работали без травм.
Начальник - "тот, с кого все начинается".
- инициировать деятельность и вовлекать подчиненных;
- согласовывать предложения (одобрять полезное, блокировать бесполезное, пресекать вредное);
- стимулировать активность (искусство волшебного пенделя).
Experience. Каждая организация и каждый бизнес несовершенен, каждое предприятие всегда имеет существенные резервы для роста. Это аксиома, основанная хотя бы на том, что мир постоянно меняется. И то что было супер-оптимально еще вчера, завтра легко окажется устаревшим и неэффективным. В определенный период я активно проводил тренинги по развитию бизнеса: и в каждом предприятии на любом уровне есть масса идей и предложений что можно улучшить и как что надо делать. Но практически абсолютное правило - все предложения касаются других работников, либо есть всегда внешние факторы почему это не сделано. Задача начальника не в том чтобы реализовать максимум иниациатив и что-то делать. Задача решить что делаем и делаем сейчас, а что не делаем как бы и кто бы от нас этого ни хотел. Так как реализация любой иниациативы - это трата ресурсов: усилий людей, управленческих возможностей, времени, денег. Мой тренинг был основан на следующем: сначала фиксировались все возможные предложения по совершенствованию бизнеса (сокращение затрат и/или рост продаж) по всей цепочке создания ценности, вплоть до фантастичных (brainstorm - фиксируем не критикуя и не обсуждая). Затем нужно было представить по каждой озвученной идее, что она уже осуществилась (чудесным образом, сама по себе, без усилий и затрат) - и оценить сколько это принесет денег (экономии или дополнительной прибыли) в год. Кстати, не все предложения в результате приносили прибыль, хотя казались важными, нужными и правильными. Выбираем самые сильные предложения (по оценке потенциального эффекта в денежном выражении), оцениваем риски и вероятность успеха - далее превращаем в конкретный план действий с конкретными исполнителями. Люди разного уровня за тренинг составляли вполне конкретные планы, которые могли бы стать решением проблем и качественным рывком вперед. Но как бы ни был великолепен и реалистичен план - сам по себе исполнять его никто не побежит, всегда есть сопротивление переменам : "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью" (Уильям Деминг). План осуществим, если он в руках менеджера, принявшего на себя роль Начальника. Начальник должен дать отмашку и вовлечь в исполнение подчиненных. Затем поддерживать энтузиазм и активнось. В том числе "волшебным пенделем". Искусство заключается в том, что нужно держать баланс между силой и количеством пинков. Скорость изменений прямо пропорциональна приложенной силе, а точность курса - обратно ей пропорциональна. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки - нужен порой сильный пинок. Но чтобы довести мяч до ворот - нужно его контролировать на всем пути. Легкими и точными подпинываниями в нужном направлении.
Это базовый уровень успешного менеджмента. Этих двенадцати навыков необходимо и достаточно для того, чтобы эффективно контролировать средние коллективы, до 30-40 человек. Ваша цель идти дальше? Для больших коллективов нужны еще навыки, о них будет позднее, подписывайтесь.